Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании

Идеи для инновационных бизнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес-моделировании мы выделяем четыре эпицентра инноваций: ресурсы, предложение, потребитель и финансы.

Каждый из эпицентров может стать началом крупных перемен в бизнес-модели и оказать мощное воздействие на остальные блоки. Иногда инновации бизнес-модели зарождаются одновременно в нескольких эпицентрах. Кроме того, источником перемен часто выступают сферы, идентифицируемые с помощью SWOT-анализа — исследования сильных и слабых сторон бизнес-модели, ее возможностей и факторов риска.

Ресурсы

	Инновации, возникающие под воздействием фактора ресурсов, появляются на основе существующей организационной инфраструктуры, партнерских отношений с целью расширения или преобразования имеющейся бизнес-модели.

Предложение

	Инновации, идущие от предложения, создают новые ценностные предложения, которые влияют на другие структурные блоки бизнес-модели.

Потребитель

	Инновации с центром в потребительском блоке основываются на нуждах потребителя, помощи в доступе или повышении удобства, как и все инновации с одним эпицентром, они влияют на другие блоки бизнес-модели.

Финансы

	Инновации, возникающие из-за необходимости появления новых потоков дохода, ценовых механизмов или уменьшения издержек, тоже воздействуют на другие структурные блоки бизнес-модели.

Множественные эпицентры

	Инновации, зарождающиеся сразу в нескольких эпицентрах, оказывают существенное влияние на другие структурные блоки.

Рассмотрим несколько примеров:

1. Веб-сервисы Amazon были построены на основе существовавшей розничной инфраструктуры с целью дать возможность другим компаниям пользоваться сервером компании и дисковым пространством для хранения информации.
2. Когда мексиканский производитель цемента Сеmех пообещал доставлять продукт на стройки за 4 часа вместо традиционно принятых в отрасли двух суток, ему пришлось изменить свою бизнес-модель. Эта инновация помогла Сеmех превратиться из региональной компании во второго в мире производителя цемента.
3. 23andМе сделала ДНК-тесты доступными для индивидуальных клиентов — предложение, ранее ориентированное только на работников здравоохранения и исследователей. Это потребовало серьезных изменений как в ценностном предложении, так и в процессе Доставки результатов клиентам, что 23andМе смогла обеспечить с помощью индивидуальных веб-профилей.
4. Когда в 1958 г. Хеrох изобрела один из первых копировальных аппаратов, он слишком дорого стоил, поэтому фирма создала новую бизнес-модель. Хеrох сдавала копиры в аренду за $95 в месяц, 2000 копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Клиенты получили доступ к новым аппаратам и делали тысячи копий в месяц.
5. Hilti, мировой производитель профессионального строительного оборудования, перешел от продажи к сдачи комплектов оборудования в аренду. Это серьезно изменило ценностное предложение НЛП, а потоки доходов изменились: с однократного получения доходов с клиента на многократный сервисный доход.