Противоречие между эффективностью и гибкостью не ограничивается лишь бизнес-процессами, связанными с использованием глобальных ресурсов.
Рассмотрим, например, деятельность традиционных фирм, которые создают кабельные телевизионные сети и предлагают пакеты программ с ежемесячной фиксированной оплатой. Они предполагают, что все потребители заинтересованы в получении какого-то минимального пакета программ в течение месяца. Но это может не соответствовать реалиям. Некоторые потребители, возможно, хотели бы смотреть телевизор больше или меньше в конкретном месяце. Например, потребители во время отпуска или их дети во время учебы, возможно, вообще не захотят какое-то время смотреть телевизор. Почему бы при учете расходов, связанных с просмотром телевизионных передач, не принимать во внимание предпочтения отдельных потребителей? В нынешней бизнес-модели потребителям сложно отключиться на месяц от предоставляемой услуги и начать ее получать тогда, когда она им потребуется. Любой, кто пытался восстановить предоставление такой услуги, знает, насколько это трудная задача. Нередко могут потребоваться несколько дней и дополнительная плата за подключение. Поэтому потребители оказываются в ловушке и большинство из них не меняют тарифный план даже в том случае, когда на месяц уезжают на отдых. Конечно, подобная практика людей не радует, если говорить мягко.
Теперь рассмотрим другую модель, применяемую компаниями StarHub в Сингапуре и Parasat Cable TV на Филиппинах.
Компания-провайдер телевизионных кабельных услуг предлагает карты предоплаты, цифровой счетчик на сайте, фиксирующий время просмотра телевизионных передач, и цифровое устройство, которое подсоединено к телевизору и отслеживает использование этой услуги. Это означает, что потребители картой предоплаты могут рассчитаться за индивидуальное пользование телевизором. Они платят за его фактическое использование, а не за месяц подключения. Как потребитель я пользуюсь моим телевизором и плачу за него тогда, когда я хочу что-то посмотреть. Конечно, здесь нельзя говорить о какой-то радикальной инновации, но этот вариант, несомненно, ближе к условию N = 1, чем предыдущий. Здесь совсем другая концепция предоставления услуги.
Такой подход задает новые требования к пониманию сути бизнес-процесса. Фирме необходимо создать бизнес-процессы, позволяющие отслеживать время просмотра телепередач и рассчитывать плату за это исходя из фактических событий, в которых участвует конкретный потребитель. В этом случае, возможно, претерпит изменения и концепция «прайм-тайма», поскольку можно определить время трансляции некоторых передач, наиболее предпочтительное для отдельных потребителей, т.е. с учетом их привычек просмотра. Более того, при определении эффективного ценообразования для рекламы, которое сейчас устанавливается на основе результатов рыночных обзоров и анализа выборки, может использоваться фактическая информация. Вряд ли нужно говорить, что этот подход к ценообразованию порождает свои трудности, связанные с конфиденциальностью и безопасностью. Однако потребители могут сами определить уровень открытости, с которым они готовы согласиться. Рекламодатели также предпочитают иметь дело скорее с такой обобщенной информацией о конкретных потребителях, получаемой в реальном времени, чем с агрегированной информацией, которая составляется на основе обзоров, выполняемых третьей стороной. Для рекламодателей телекомпания в этом случае может предложить возможности, которые предлагает Google. Сейчас эксперименты с этой моделью проводят компании, предоставляющие услуги кабельного телевидения в некоторых регионах Сингапура, Филиппин и Китая.
Однако переход к модели предоплаченных телевизионных услуг для традиционных компаний кабельного телевидения, обслуживающих потребителей в США,- не совсем тривиальная задача. Переход к этой модели потребует существенного преобразования бизнес-процессов, применяемых в этих фирмах, так как надо добиться более высоких уровней гибкости и эффективности в их социальной и технической архитектурах. В традиционной бизнес-модели фирм, предоставляющих телевизионные кабельные услуги, бизнес-процессы, применяемые для получения заказов потребителей, биллинга и оплаты, стандартизированы и определяются фиксированным числом возможных вариантов, из которых потребитель выбирает подходящий для себя. Доминирующим критерием здесь выступает эффективность, а процессы оцениваются исходя из скорости и производительности совершаемых транзакций или сбора денег.
Новая бизнес-модель, основанная на услугах оплаты за пользование, требует микробиллинга и аналитики, чтобы определять предпочтения индивидуальных потребителей с учетом контекста просматриваемых ими передач, что напоминает примеры, обсуждавшиеся в главе 3. Но здесь важнее другое: менеджеры должны выявлять новые тенденции и действовать с их учетом, а это может потребовать еще более высокой гибкости этих процессов.
По мере того как фирма узнает о новых предпочтениях потребителя, ее соответствующие бизнес-процессы со временем эволюционируют. Поэтому ИКТ-архитектура должна трансформироваться, а менеджеры —действовать социально активно и учитывать новый подход к принятию решений и потребность в гибкости. В новой бизнес-модели эффективность бизнес-процессов — обязательное, но недостаточное условие для достижения успеха.
| Пример 1 | Сочетание гибкости и эффективности |