В главе 5 речь шла о том, что в компаниях существует социальное и техническое наследие и им необходимо как-то управлять. Был предложен общий подход к управлению переходом от существующей технической и социальной архитектур к модели N = 1 и R = G. Предоставление потребителям уникальных возможностей предполагает, что бизнес-процессы являются гибкими и их можно корректировать с учетом непрерывных изменений. Важными параметрами бизнес-процессов в данном случае выступают вариативность, гибкость, адаптация и непрерывные изменения. Условие R = G предполагает, что нужны бизнес-процессы, способные постоянно адаптироваться к запросам потребителей, а также максимально использовать навыки, умения и основные активы партнеров, входящих в глобальные сети компании. Потребность в гибкости, адаптации, эластичности и непрерывных изменениях — составная часть концепции N = 1 и R = G.
Из сказанного не следует, что для модели N = 1 и R = G эффективность не является важным параметром.
Например, компания Google не может допустить, чтобы потребители мирились с простоями своих систем или рекламодатели терпимо относились к ошибкам биллинга. Starbucks не может предлагать посетителям кофе низкого качества или содержать свои заведения в неухоженном состоянии. Компания ING должна тщательно анализировать свои риски, чтобы устанавливать индивидуальные цены для своих клиентов.
Обеспечение высокого качества и надежности, эффективности по издержкам, скорости и производительности — в настоящее время насущная потребность. Поэтому инновации и гибкость должны «сосуществовать» вместе с эффективностью и надежностью.
В этой главе мы изучим противоречия, связанные с необходимостью одновременно обеспечивать высокие уровни эффективности и гибкости, чтобы создавать ценность в мире N = 1 и R = G. В большинстве фирм менеджеры привыкли относиться к разным сторонам окружающего мира в варианте либо — либо, в том числе и к сопоставлению эффективности и инноваций. Но теперь необходимо переходить к другой перспективе — и то, и другое. Умение справиться с этим вызовом определяется в основном способностью внутренних бизнес-систем поддерживать эффективность и инновации, противодействовать вариативности в некоторых аспектах бизнеса (например, качество кофе) и в то же время поддерживать вариативность индивидуального подхода к потребителям в любом из тысяч магазинов, расположенных по всему миру.
Конкуренция в глобальной среде бизнеса требует, чтобы менеджеры выявляли соответствующие возможности для повышения эффективности и внедрения инноваций в их бизнесе.
Например, условие N = 1 не означает, что отдельные потребители получат возможность проектировать форму своих iPods или задавать собственные правила оценки рисков, возникающих при страховании.
Чтобы инновации с новыми бизнес-моделями в среде с условиями N = 1 и R = G (касается ли это таких разных видов бизнеса, как производство шин, обуви или страховых продуктов) в конечном счете оказались успешными, компания должна определить правильный набор своих возможностей, обеспечивающих гибкость и эффективность.
Например, в обувной компании Pomarfin (см. главу 1) гибкость обеспечивается интерфейсами для измерения уникальных параметров формы и размера ног отдельных потребителей. В производственном процессе применяется компьютеризированное оборудование, установленное в странах с низкими издержками, таких как Эстония, благодаря чему улучшаются возможности для повышения эффективности и доставки индивидуальной обуви по наиболее приемлемой цене. Хотя iPods и iTunes компании Apple позволяют потребителям уникальным образом участвовать в создании продукта, качество звука, генерируемого iPods, и показатели операций при скачивании музыки с веб-сайта iTunes должны быть постоянно высокими.
Аналогичные подходы к управлению эффективностью и гибкостью используются во всех приводимых нами примерах.
| Контрольные вопросы к главе №5 | Противоречие между гибкостью и эффективностью |