Хотя бизнес-процессы должны быть гибкими и эффективными, необходимо также уделить внимание и их эластичности. Эластичность можно определить как степень, до которой можно «растянуть» процессы, чтобы они охватили стратегически разные направления бизнеса. Это очень важное условие для диверсифицированных фирм. Перечень видов бизнеса может предусматривать наличие самых разных стратегических требований. Могут ли общая ИКТ-архитектура и социальная архитектура соответствовать широкому разнообразию стратегических целей? Перечень бизнес-процессов в диверсифицированной фирме может охватывать широкий спектр направлений бизнеса, как, например, это было в компании Dow Corning Corporation.
Компания Dow Corning Corporation занималась самыми разными видами деятельности, начиная от инженерных изысканий (что соответствует условию N = 1), создаваемых совместно с заказчиками, которым требовались технические и инженерные услуги, и заканчивая оптовыми продажами уплотнительных материалов и силиконовых пластиков, продаваемых по приемлемой для покупателей цене.
В конце 1990-х гг. Dow Corning оказалась в кризисном состоянии. В ходе процедуры банкротства, проводившейся в соответствии с положениями гл. 11 (статья Закона о банкротстве в США, защищающая компанию от кредиторов) — в качестве причины банкротства была заявлена ответственность производителя перед потребителем за качество товара, причем в данном случае речь шла о продукте, на который в общем объеме продаж компании никогда не приходилось более 1%. Компания оказалась в тяжелой ситуации: доходы в этот период были незначительны, а прибыль по ее основным продуктовым линиям снижалась. В компании Dow Corning системы не были глобально интегрированы и не обеспечивалась наглядность запросов ее заказчиков.
В компании было более 7000 учетных единиц запасов, от насыпных химических веществ, продававшихся контейнерами, до туб с герметиком. Поскольку бизнес, связанный с продуктами на основе кремнийорганических соединений, относился, так сложилось исторически, к высокотехнологичному, в состав команд по продажам входили эксперты, хорошо знающие свои продукты и приложения, предназначенные для конкретных заказчиков. Им нравилось предоставлять консалтинговые услуги, особенно если при этом они продавали продукты по повышенным ценам. Именно в этом и заключалась их доминирующая логика.
Финансовая ситуация заставила топ-менеджеров еще раз вернуться к анализу доминирующей логики. Является ли единственная бизнес-модель подходящей для управления многими видами бизнеса компании? Следует ли устанавливать для всех видов бизнеса одну и ту же структуру издержек? Может ли единственная совокупность бизнес-процессов соответствовать различным видам бизнеса, реализуемым в диверсифицированной фирме?
Чтобы уточнить свои бизнес-модели, компания Dow Corning создала специальные группы, которым была предоставлена свобода — начать с чистого листа и изучить все виды бизнеса компании. Выполненный анализ выявил ошибочные направления доминирующей логики. Фактически компания занималась двумя существенно разными видами бизнеса.
Одна совокупность видов бизнеса требовала установления тесных взаимоотношений с заказчиками. Здесь было необходимо привлекать заказчиков к разработке решений. Многие решения в этой группе были уникальны и разрабатывались для конкретного приложения.
Например, для нового сотового телефона, разрабатываемого крупным телекоммуникационным заказчиком, требовалась специальная смесь на резиновой основе. Она должна была быть легкой и сохранять заданные свойства после падения телефона на пол из рук пользователя. Первоначально объем продаж этого продукта был небольшим, а спрос на рынке — неопределенным. Поэтому заказчик принял участие в первоначальных инвестициях. В этой сделке стороны разделили между собой риски и установили цены с учетом конкретной ситуации. Благодаря таким совместным действиям на свет появилось новое резиновое соединение, а созданная в ходе этого процесса интеллектуальная собственность принадлежала обеим сторонам.
В другом варианте некоторые продукты продавались в больших объемах, а их спецификации были стандартными. Заказчики фактически не требовали поддержки (ни технической, ни любой другой). Более того, они возражали, когда такая поддержка им навязывалась, так как были вынуждены из-за этого нести дополнительные расходы. Поэтому в 2002 г. компания Dow Corning разделила свои виды бизнеса в соответствии с выявленными двумя моделями, каждая из которых имела свой отличительный бренд (хотя обоими зарегистрированными торговыми знаками владела Dow Corning Corporation): один отражал индивидуальные решения и продукты (более 7000 единиц), другой — специальные химические вещества, продаваемые в больших объемах (первоначально в эту группу входило лишь 250 единиц). Для бизнеса, связанного с продажами продукции в крупных объемах, был создан отдельный бренд — Xiameter — и он теперь воспринимается как самостоятельный бренд, отличающийся от бренда Dow Corning.
Чтобы определить, каких заказчиков следует обслуживать под брендом Xiameter, компания установила четкие критерии. Для этого использовались ответы на следующие вопросы:
Итак, чтобы лучше обслуживать своих заказчиков, компания Dow Corning разделила свои виды бизнеса на две категории, реализуемые на основе двух моделей. Другими словами, компания предоставила заказчикам выбирать, как они хотят закупать продукт или получать решение, и делать это с учетом своих конкретных потребностей. Они могут покупать и бренд Dow Corning, и бренд Xiameter. Базовая логика для такого разделения моделей бизнеса представлена в табл. 6.4.
| Совет по управлению бизнес-процессами | Бизнес-процессы на переходном этапе |