Например, рассмотрим бизнес-единицу ServiceTech, чья капитализация составляла еще в 2010-м 3 млрд долл. Она входит в состав индийской компании TVS Group.
Ее бизнес-модель предусматривает послепродажную поддержку различных электронных продуктов, включая сотовые телефоны, лэптопы, сканеры кредитных карт крупных мультинациональных брендов типа Lenovo, Dell, Ericsson и Nokia. Кроме обслуживания клиентов через собственные розничные точки, TVS взаимодействует более чем с 500 сервисными партнерами, действующими по всей стране, и через них предоставляет свои услуги в магазинах, в других подходящих для этого местах или по телефону.
Естественно, для многих мультинациональных брендов, все более активно предлагаемых на растущем индийском рынке, эта сеть оказалась привлекательной. Но потребности и контракты на обслуживание каждой из этих мультинациональных корпораций по содержанию уникальны. Так как TVS ServiceTech пытается удовлетворить уникальные потребности многонациональных корпораций, предоставляя им свою сеть и партнеров по обслуживанию, ее бизнес-модель приближается к модели N = 1 и R = G. Поэтому бизнес-процессы, поддерживающие эту модель, должны быть более эффективными и гибкими.
Если многие ИКТ-поставщики предлагают заранее спроектированные решения, бизнес-модель TVS ServiceTech требует более высокой гибкости, чтобы оперативно учитывать запросы таких ее клиентов, как Ericsson и Lenovo. TVS должна тщательно отбирать ИКТ-поставщиков, а затем ими управлять. Также очевидно, что, хотя провайдеры ИКТ-продуктов предлагают решения по обратной логистике, определить бизнес-процессы, используемые в конкретной мультинациональной корпорации, и взаимодействовать с TVS так, чтобы данные по конкретному заказчику не были доступны другому клиенту, было непростым делом. Поэтому из тех решений, которые предлагали традиционные поставщики, также было трудно выбрать вариант, удовлетворяющий условию N = 1. Они в основном поставляют стандартные продукты, позволяющие вносить в них лишь незначительные изменения.
Кроме того, компании TVS требовались очень опытные аналитики, способные в реальном времени оценить качество услуг, эффективность и показатели функционирования всех ее сервисных партнеров. При поиске новых способов привлечения заказчиков к созданию ценности и конфигурации ИКТ-продуктов с целью удовлетворения потребностей клиентов компании TVS приходилось взаимодействовать со множеством поставщиков ИКТ-продукции. Кроме того, она должна была управлять контрактами по обслуживанию заказчиков, заключаемыми ее поставщиком ИКТ-продукции, так, чтобы у него был стимул изменять бизнес-процессы с учетом уникальных запросов ее крупных заказчиков.
Выводы очевидны. Выбор, оценка и последующее заключение контрактов с поставщиками ИКТ-продукции — критичные виды деятельности для компании. Часто фирмы используют один и тот же подход для управления всеми своими поставщиками и применительно к разным уровням своей ИКТ-архитектуры. Подход, ориентированный на достижение эффективности и обеспечение соответствия положениям законов, при оценке поставщика (исходя из надежности его функционирования и своевременности поставок) применим для двух нижних уровней ИКТ-архитектуры (см. [рисунок 2.2][@FwZcsGqE]). Однако два верхних уровня — прикладные программы и аналитические средства — требуют другого подхода. На этих уровнях услуги поставщиков должны обговариваться на основе не только параметров эффективности, но и новых показателей, учитывающих способность поставщика действовать адаптивно и гибко.
Например, поставщики аналитических программных средств для всего предприятия должны получать вознаграждение не только за функциональность системы, но и за улучшение соответствующих показателей бизнеса. Другими словами, контракты с ними должны составляться на основе показателей и информационных технологий. Провайдеры решений должны рассматриваться как партнеры, разделяющие риски прогнозируемых преобразований бизнеса, и за это должны соответствующим образом вознаграждаться. Это может быть первый шаг к трансформации поставщиков ИКТ-продукции от простых продавцов товаров или услуг до участников процесса создания ценности вместе с самой фирмой.
Можно утверждать, что ИТ-поставщики не торопятся принимать подобное предложение о разделении рисков. Однако формируемые ИКТ-архитектуры, о чем говорилось в главе 4, могут помочь фирмам и их ИКТ-поставщикам создать подобные партнерства с распределением рисков. Первый шаг на этом пути —добиться наглядности бизнес-процессов и начать применять подходящие показатели. Например, одна крупная автомобильная компания недавно заключила сделку почти на полмиллиарда долларов и объявила о создании партнерства с двумя крупными поставщиками ИКТ-продукции. Она четко сформулировала свои ожидания в отношении этих поставщиков — повысить качество в 10 раз и вдвое снизить издержки и время.
выполнения заказов при предоставлении бизнесу ИКТ-услуг. Намерение здесь было правильным, чего не скажешь о реализации. Через три года различные бизнес-единицы фирмы стали высказывать недовольство качеством услуг, получаемых ими в рамках интегрированного партнерства с двумя крупными поставщиками. Оценка ситуации показала, что ожидания, связанные с качеством работы, были заданы в параметрах ИКТ-метрик, включая издержки, качество и время выполнения заказа, а ожидания, относящиеся к результативности, по природе были операционными, т.е. исходили из производительности труда программистов, коэффициентов отказов и времени ремонта. Хотя в качестве цели было повышение гибкости бизнеса, показатели результативности отражали эффективность того, как ИКТ-группа разрабатывает приложения. Другими словами, эти показатели измеряли процесс разработки систем, а не полученные бизнес-решения. Более того, в этих показателях вообще не было согласованных базовых параметров ИКТ-системы.Хотя поставщики ИКТ-продукции утверждали, что они предоставляют услуги со сниженными вдвое издержками и добились повышения качества и снижения времени выполнения заказа, фирма не имела возможности проверить это заявление без ясности в понимании своих базовых параметров. Кроме того, топ-менеджеры из разных бизнес-единиц опасались аутсорсинга, потому что они понимали, что их основные вопросы, связанные с бизнесом, в этом случае не решаются. Провайдерами решений были два поставщика ИКТ-продукции, но ни один из них не оценивался на основе хотя бы каких-то параметров функционирования бизнес-процессов. Ситуация, сложившаяся в этой крупной фирме, не была уникальной. Крупные и дорогие ИКТ-проекты в бизнесе, в которых отсутствуют ясность и связь между инвестициями и результатом, — самое обычное дело. Пока лишь немногие фирмы, делающие ставку на инновационную бизнес-модель, начинают менять такое традиционное положение дел. Они учатся творчески использовать специфические возможности глобальных поставщиков. Например, контракт между компаниями Bharti Telecom из Индии (фирма с рыночной капитализацией 4,2 млрд долл.) и IBM в этом отношении является уникальным. Соглашение между Bharti и IBM основывается на принципе распределения доходов. Сила стимулов для IBM как поставщика зависит от роста доходов Bharti. Параметры качества, предусмотренные в контракте, включают штрафы и бонусы, размер которых привязан к показателям работы Bharti при обслуживании своих заказчиков. Это уникальное соглашение в портфеле компании IBM, поэтому она часто демонстрирует его как пример идеальных взаимоотношений между поставщиками ИКТ-продукции и их заказчиками, как вариант совместного участия в создании ценности и распределении рисков и вознаграждений в зависимости от степени успеха бизнеса компании Bharti Telecom. Если Bharti и IBM 194 смогли изменить традиционные и сложившиеся схемы контрактных отношений, почему вы не можете изменить природу ваших отношений со своим поставщиком ИКТ-продукции? А если вы сами поставщик, почему вам не изменить ваш подход к предоставлению ценности вашему заказчику?
| Разногласия между ИКТ-поставщиками | Перечень бизнес-процессов |