Перед началом трансформации ИКТ-архитектуры в Dow Corning понимали, что существовавшие до этого бизнес-процессы не были достаточно эластичными и не позволяли охватывать очень разные виды бизнеса компании. До 1996 г. компания по всему миру имела большое число систем, унаследованных от прошлого. Системы заказов, запасов и поставок были региональными и разрозненными. Они обслуживали запросы заказчиков из Северной Америки и Европы, но для динамично расширяющегося рынка в Азии нужна была третья, более сложная, глобально интегрированная региональная система. На создание глобальной системы работы с заказами компания потратила четыре года. Во время этой работы она пришла к выводу, что единственной устойчивой платформой, позволяющей глобальному бизнесу успешно действовать в долгосрочном масштабе, были программные пакеты для планирования бизнес-ресурсов. Компания установила у себя платформу глобальных бизнес-процессов, воспользовавшись для этого помощью SAP.
При реализации новой глобальной ИТ-системы компания Dow Corning работала с партнером — консалтинговой фирмой. Она хотела гарантировать совместимость создаваемой системы с глобальными бизнес-процессами. Dow Corning была одной из первых компаний, которая реализовала одну из разновидностей решений SAP в масштабах всей своей компании, т.е. по всему миру, где действовали ее бизнес-единицы. Компания также стандартизировала составляющие нижних уровней ИКТ-архитектуры, показанной на [рис. 2.2 в главе 2][@FwZcsGqE]. Были выбраны персональные компьютеры фирмы IBM, но только двух конкретных моделей (для настольных компьютеров и лэптопов). В качестве серверов использовались только Solaris Unix. По сути, компания разработала стандартизированную ИКТ-основу, обеспечивающую поддержку ее обеим бизнес-моделям. Однако каждая из этих моделей имела свой бренд, свою индивидуальность и отдельный веб-сайт. Другими словами, разделение брендов было осуществлено реально.
Бренд The Dow Corning предоставляет заказчикам возможность выбирать из набора предлагаемых опций, а для этого нужна гибкость. Чтобы выполнять обещания, компания заново составила правила взаимодействия с заказчиками. Dow Corning предлагает потребителям самим определить объем заказа и цикл работ (N = 1). Центры технической информации, расположенные по всему миру, круглосуточно предоставляют техническую информацию фактическим и потенциальным заказчикам. Компания создала централизованную базу данных для своих экспертов, которой можно пользоваться в глобальных масштабах (R = G). Все это помогает компании лучше узнавать о новых возможностях благодаря взаимодействию с заказчиками со всего земного шара.
Например, технический эксперт из Сиэтла может предложить решение для заказчика из Тайваня.
Доступ к глобальной базе знаний снижает риски. Чтобы заказчики могли получить покупаемые продукты как в пакете с услугами, так и по отдельности, процесс размещения заказов сделан гибким.
Правила бренда Xiameter — более простые и основываются на ценности, которую хотят получить заказчики. Последние хорошо знают эти продукты и не хотят, чтобы им предоставляли консалтинговую помощь. Продукция разработана так, чтобы обеспечить главную услугу — своевременно предоставить качественные продукты по рыночным ценам. Поэтому для этих продуктов ставка делается на самообслуживание. Для Xiameter критичной составляющей является автоматизация. Заказчики размещают заказы, после чего составление графиков подачи материалов и производства осуществляется автоматически. Заказчики получают электронные сообщения с подтверждением в автоматическом режиме, что их заказы получены; после отправки заказанной продукции заказчикам направляются счета в электронном виде. Все это стало возможным благодаря решению, разработанному компанией SAP.
Более важным шагом в этой трансформации было разделение социальной архитектуры, отражающей различную природу двух видов бизнеса. Компания сформировала отдельную команду для бренда Xiameter и выделила ей для работы отдельное место. Небольшая команда по продажам была подготовлена так, чтобы ее члены действовали во многом как трейдеры, торгующие стандартными товарами, и основное внимание уделяли ценам и объемам продаж. Были также пересмотрены вознаграждения.
Хотя эти виды бизнеса имели разные инфраструктуры взаимодействия с заказчиками, производство осуществлялось на одном предприятии. При этом ключевые процессы, контролирующие производство, логистику и уровни запасов, в первую очередь должны были обеспечивать эффективность.
| Эластичность бизнес-процессов | Требования к бизнес-процессам (пример) |