Совет по управлению бизнес-процессами

Для разрешения разногласий между линейными менеджерами, ИТ-директорами, техническими директорами, поставщиками и фирмой, а также для удовлетворения возникающих потребностей в гибкости и эффективности фирмы должны создать основу для управления качеством своих бизнес-процессов. Важный первый шаг — четко описать бизнес-процессы, назначить ответственных за них и предоставить им соответствующие права на принятие решений. По мере того как мы все ближе подходим к реализации бизнес-моделей типа N = 1 и R = G, бизнес-процессы должны приобретать способность постоянно совершенствоваться. Это требование проявляется в самых разных формах и в таких сложившихся видах бизнеса, как GM или Cargill, и в новых, только формирующихся глобальных бизнесах, примерами которых служат Infosys и ICICI.

В традиционно действующих фирмах типа GM вызов начинается с появления потребности консолидировать различные бизнес-процессы, представленные в виде множества приложений и программных продуктов при отсутствии доступа к первоначальным проектировщикам системы. Например, в Cargill первой задачей была идентификация множества версий одних и тех же бизнес-процессов, используемых в разных географических регионах и бизнес-единицах. Это наследие возникло в результате поглощений разных видов бизнеса. Затем была осуществлена стандартизация процессов.

Те же трудности и потребности в управлении бизнес-процессом проявляются, хотя и по-другому, в только формирующихся и быстро растущих глобальных бизнесах, таких как Infosys или ICICI. Хотя эти фирмы начинали свою деятельность, не обремененные багажом прошлых процессов, их динамичный рост и обслуживание все большего числа географических регионов и возрастающие масштабы операций создают свои трудности. Без должного управления такой быстрый рост может привести к локализации бизнес-процессов. В отсутствие формальных механизмов управления этот путь может скоро привести к тем же проблемам, с которыми столкнулись GM и Cargill, т.е. к появлению наследия в виде процессов, для которых характерны избыточность и несогласованность. Из сказанного выше следует, что

в наши дни ни одна из фирм не может обойтись без управления бизнес-процессами.

Для этого можно посоветовать фирмам создать совет по управлению бизнес-процессами, в состав которого должны войти линейные топ-менеджеры, кадровики, ИТ-директор и технический директор. Этот совет должен управлять эволюцией бизнес-возможностей, встроенных в бизнес-процессы и учитывающих навыки и умения менеджеров. Он должен объединять меняющиеся запросы бизнеса, вносить изменения в бизнес-модели, применяемые в фирме, и обеспечивать гибкость и эффективность бизнес-процессов, необходимые для поддержки менеджеров бизнес-единицы. Вряд ли здесь нужно говорить, что члены совета должны постоянно поддерживать баланс между социальными и техническими возможностями и запросами бизнеса.

Другим компаниям при определении своего перечня бизнес-процессов, конечно, необходимо выделить собственные процессные кластеры.

Хотя технический директор и ИТ-директор могут разработать техническую архитектуру, перед HR-отделом стоит более сложная задача — оперативно формировать нужные новые навыки и умения у персонала организации. Важно отметить, что роль этого совета может быстро измениться и он будет устанавливать приоритеты и распределять инвестиционные средства по новым информационным технологиям. Однако основное предназначение этого совета — вовсе не информационно-коммуникационные технологии и не контроль бюджета, выделяемого на профессиональную подготовку. Прежде всего этот совет должен сосредоточить основное внимание на меняющихся потребностях бизнеса, начав с тех элементов, которые указаны на рис. 6.2.

Рис. 6.2 Подход к созданию возможностей, обеспечивающих эффективность и гибкость

После этого необходимо установить приоритеты и распределить соответствующие инвестиции, выделенные на информационно-коммуникационные технологии и кадровые ресурсы, чтобы осуществить необходимые изменения в этих бизнес-процессах. Периодически технический директор и его подчиненные должны информировать совет о ходе и результатах экспериментов с новыми технологиями в бизнес-процессах, как это происходит при реализации плана страхования здоровья жителей Нью-Йорка. Внимание здесь должно быть уделено синхронизации бизнеса, кадровых ресурсов и ИКТ-стратегий так, чтобы в имеющуюся конструкцию были встроены новые возможности, позволяющие делать прогнозы и привлекать потребителей к созданию уникальной ценности.