Разобщенность между ИТ-директором и линейными менеджерами

Для начала надо понять, почему бизнес-менеджеры и ИКТ-отделы действуют разрозненно и как этот разрыв можно устранить. Мы называем такое положение дел разобщенностью между ИТ-директором и линейными менеджерами. ИТ-директора часто ограничены сложившейся в организации инфраструктурой (главным образом в крупных фирмах) (рис. 6.1). Это наследие проявляется в низком качестве данных, множестве внутренних приложений и критичных бизнес-процессах, оказавшихся в ловушке из-за использования поставляемых продавцами приложений и систем. Стандартные решения от поставщиков типа SAP могут не отражать эволюционирующие потребности бизнеса, которыми, как часто считается, должен заниматься ИТ-директор.

Рис 6.1 Скрытый разрыв информационных технологий, применяемых в бизнесе

Можно выделить два основных вопроса, важных для понимания природы и причин разрывов, существующих между потребностями бизнеса и ИКТ-возможностями:

1. Как топ-менеджеры относятся к инвестициям в ИКТ-системы?
2. Насколько глубоко менеджеры сами занимаются вопросами создания ИКТ-архитектуры и принятием решений по вопросам проектирования процессов?

Во многих крупных фирмах между ожиданиями и стимулами линейных и технических менеджеров существует скрытый разрыв. Если от линейных менеджеров ожидают роста бизнеса за счет оперативного выявления меняющихся запросов потребителей и адаптации процессов так, чтобы можно было воспользоваться глобальными ресурсами, то работу ИТ-директоров и их подчиненных часто оценивают по показателям эффективности, применяемым в ИТ-отделе (расходы на объединение технологий и создание центров данных). Поэтому ИТ-директора часто на первое место ставят эффективность своих ИТ-отделов и инвестируют в инновации только исходя из прошлого опыта.

Известно, что более 70% средств, выделяемых на информационные технологии в крупных фирмах, тратится на поддержание существующих систем.

Это еще больше усложняет ИКТ-архитектуру, так как из-за множества разрозненных приложений она приобретает все более мозаичный характер. Поэтому не стоит удивляться, что ИТ-директора основное внимание уделяют поддержанию существующих систем, а не инновациям в бизнесе.

Постоянная потребность в глубоком понимании запросов потребителей, без чего трудно предоставить им нужную ценность в полном объеме, побуждает линейных менеджеров уделять повышенное внимание гибкости бизнес-процессов и возможности быстро принимать решения. Часто линейные менеджеры относятся к ИКТ-архитектуре как к черному ящику и не торопятся соглашаться с решениями, предлагаемыми ИТ-директорами, так как исходят из имеющихся в их распоряжении систем и структуры стимулов, с учетом которых им приходится принимать свои решения. Поэтому диалог между этими двумя сторонами происходит трудно и даже, если смотреть на это со стороны, немного забавно.

С одной стороны, природа движущих сил конкуренции такова, что линейные менеджеры могут не в полной мере понимать эволюционирующие потребности бизнеса. Линейные менеджеры также не в полной мере понимают уже имеющиеся возможности трансформации, встроенные в ИКТ-архитектуру компании. Такая комбинация эволюционирующих бизнес-потребностей, плохо сформулированных требований и недостаточного понимания ограничений и возможностей ИКТ-архитектуры может привести к нереалистичным ожиданиям.

С другой стороны, ИТ-директор и его подчиненные часто вынуждены действовать с учетом уже имеющейся архитектуры, включающей устаревающие собственные разработки и прикладные системы и/или крупные системы, которые предназначены для всего предприятия и были созданы вместе с партнерами за много лет. Эти унаследованные системы не обеспечивают нужной визуализации процессов, имеют крупные базы данных и проблемы с качеством данных. В таких условиях разрыв, показанный на рис. 6.1, возникает неизбежно. Поэтому ИТ-отделы и линейные менеджеры, как правило, обращаются друг к другу с некоторым запаздыванием.

Во многих организациях роли ИТ-директора и ИКТ-архитектуры считаются второстепенными и используются для выполнения вспомогательной функции, нужной только для обеспечения запросов линейных менеджеров, которые надо удовлетворить с минимальными издержками. Основная претензия, формулируемая в этом случае линейными менеджерами, часто звучит так: «ИТ-директор и ИТ-команда слишком ориентированы на техническое обеспечение и не занимаются моими потребностями в бизнесе!». На это ИТ-директор и его команда отвечают: «Менеджеры не формулируют точно то, что им нужно!». Тем не менее нередко ожидается, что обе эти команды могут совместно заняться интеграцией ИКТ-возможностей с бизнес-стратегией, несмотря на скрытые разногласия по поводу инициатив, направления действий, временных рамок.

Попытки устранить эти разногласия, к которым часто прибегают в большинстве фирм, в основном проявляются в призывах к ИТ-отделам и бизнес-менеджерам работать вместе, так как только в этом случае организация может создавать настоящую ценность. Однако такого единства не будет, если не удастся достичь общего понимания и определить общее поле деятельности, на котором должны действовать бизнес-менеджеры и ИКТ-отдел. Чтобы этого добиться, нужно создать общую структуру управления бизнес-процессами и с их помощью наладить более продуктивный диалог в рамках организации и устранить разрыв между ИКТ-отделом и бизнес-менеджерами. Для этого нужны четкие требования заинтересованных лиц. Иначе все будут продолжать думать, что ИКТ-отделы из года в год должны выдавать «все более высокие результаты при все более низких вложениях». В долгосрочной перспективе такая позиция может привести к увеличению высоты барьеров.

Разрыв, проиллюстрированный рис. 6.1. имеет и социальную природу. Об этом свидетельствует тот факт, что бизнес-менеджеры не принимают участия в принятии ИТ-решениий, т.е. не вносят в эти решения перспективу бизнеса. В большинстве случаев эти менеджеры дистанцируются от таких решений по двум причинам.

Во-первых, при принятии подобных решений они не чувствуют себя комфортно. Как уже говорилось в главе 1, хотя большинство продуктов и бизнес-процессов в самых разных отраслях все больше используют цифровые технологии и поэтому возникают возможности для перехода к модели N = 1 и R = G, лишь немногие менеджеры чувствуют себя уверенно в области концепций, связанных с программным обеспечением, крупных (в масштабах всего предприятия) систем и веб-услуг.

Во-вторых, топ-менеджеры во многих крупных фирмах уверены, что по природе ИКТ-услуги похожи на коммунальные услуги и поэтому их может предоставлять любой внешний провайдер, если он хорошо разберется в бизнес-задачах. Однако менеджеры часто недооценивают важность создания архитектуры бизнес-процессов и управления ею.