Несколько слов о разработке бюджета

Одной из наиболее сложных задач, стоящих перед разработчиком бизнес-плана, является принятие решения о размере ассигнований на продвижение, стимулирование и маркетинг в целом.

Нет ничего удивительного в том, что разные отрасли промышленности и разные фирмы тратят на продвижение суммы, в значительной мере отличающиеся друг от друга своими размерами. Затраты на цели продвижения могут составлять от 30 до 50% при производстве косметики и всего 1-2°% — в тяжелом машиностроении. В рамках конкретной отрасли можно найти и тех, кто тратит много, и тех, кто тратит мало.

Как установить ориентировочные доли постатейных расходов в общем объеме маркетингового бюджета? Есть ли на этот счет какие-то принятые ориентиры или пропорции? Нет. Для каждой отрасли, для каждого конкретного предприятия эти пропорции могут очень серьезно различаться в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли и бренда, краткосрочных и среднесрочных целей маркетинга, принятой маркетинговой стратегии, видения руководителей компании, включая директора по маркетингу.

Среди методов формирования маркетингового бюджета наиболее распространенными являются следующие.

1. Определение бюджета как доли от ожидаемого (или достигнутого в прошлом году) объема продаж. Наиболее простой, внятный и посему чаще всего применяющийся метод. Конкретные показатели могут быть различными.

2. Следующий метод состоит в привязке расходов на маркетинг не к обороту, а к прибыли компании. На первый взгляд этот подход кажется более прагматичным, ведь в задачи маркетинга (как, впрочем, и любого другого подразделения или службы в коммерческой организации) входит работа на общий конечный результат: на увеличение прибыли в долгосрочном периоде. ”Ну так пусть бюджет маркетинга напрямую зависит от финансового результата ее деятельности!” Однако при таком подходе очень высок риск попасть в замкнутый круг: уменьшается прибыль (например, в силу обострения конкуренции или появления новых субститутов) — уменьшаются расходы на маркетинг (например, количество рекламы или объемы стимулирования сбыта), это приводит к сокращению продаж и дальнейшему снижению прибыли. И так, пока и то, и другое на снизится до нуля! А что делать компаниям, понесшим в отчетном финансовом году убытки? Сократить службу маркетинга вместе с его бюджетом? Так они (такие компании) никогда не выберутся из минусов!

3. Еще один весьма популярный и распространенный метод определения бюджета маркетинга — «от достигнутого уровня». Компания планирует в следующем году увеличить сбыт на 10%, вот и бюджет маркетинга запланировала увеличить на 10 %. А опытные руководители знают, что для достижения такого роста необходимо увеличить расходы как минимум на 15—20 %.

4. Следующий метод бюджетирования состоит в обеспечении «паритета расходов» на маркетинг с основными конкурентами. Приблизительно подсчитать расходы на продвижение, которые осуществляют наши конкуренты, не так уж и сложно. А некоторые из них, особенно лидеры отрасли, и не скрывают этих цифр от широкой общественности. Остается только скорректировать эту цифру на занимаемую и желательную долю нашей компании по отношению к конкуренту.

Компании «второго эшелона» зачастую ориентируются на лидера своей отрасли по принципу: ”Coca-Cola тратит 100 млн на Это, а мы не Coca-Cola, мы можем потратить только 5 млн”.

5. Очень редко, но все же встречается метод формирования маркетингового бюджета исходя из долгосрочных целей компании, среднесрочных задач маркетинга, краткосрочного влияния делового цикла и этапа жизненного цикла товара. При таком подходе финансовые вливания (инвестиции) в маркетинг продолжаются до тех пор, пока обозначенные цели не начнут достигаться. При всей своей привлекательности (для бренд-менеджеров) этот метод все-таки довольно рискован, и финансовый директор, как правило, выступает против такого подхода к финансированию маркетинга.