В глобальной фирме трудно точно знать, где находится нужный вам специалист. Талант профессионала, по определению, не зависит от его места в иерархической структуре. Опыт математического моделирования риска в глобальных цепях поставок может не иметь отношения к позиции человека в иерархии компании. Более того, умение эффективно работать в команде с представителями разных культур может быть качеством, которое не проявляется открыто.
Поэтому первый шаг к пониманию того, как мобилизовать команды для решения конкретных задач,— создать процесс прозрачной и объективной оценки навыков, умений, отношений и опыта всех работников. Менеджеры при формировании своих команд должны иметь доступ в режиме реального времени к базе данных специалистов. В этих базах должны быть указаны фамилии людей, их навыки и умения, места их нахождения и степень их доступности на данный момент. Система также должна позволять получать ответы на вопросы типа: «Покажите мне всех людей с конкретными навыками и умениями в области проектирования систем подавления шумов в автомобиле». Затем поиск может сужаться, чтобы найти людей с навыками проектирования автомобилей, управления шумами, разбирающихся во внутренних шумах, знающих материалы и шумы и т.д. Менеджеры должны понимать, что в таких командах могут быть люди из самых разных мест, занимающие самые разные позиции на многочисленных уровнях иерархической структуры.
В отдельной отрасли уникальным экспертом по какому-то вопросу может быть молодой китайский инженер. В этом случае он может работать в команде, включающей несколько известных ученых и инженеров. Компания IBM поняла это, и для отслеживания глобальных профессиональных качеств своих сотрудников она создает специальную систему управления знаниями. Эта система позволяет, например, менеджеру IBM из Бразилии легко подобрать нужных людей и сформировать команду из 15 экспертов по тестированию программного обеспечения, живущих в разных местах земного шара, с относительно низкими издержками.
Для обеспечения такого уровня прозрачности, встроенной в систему, каждый сотрудник должен пройти целенаправленный скрининг своих навыков, умений, отношений и опыта участия в проектах. Несколько фирм уже создали уникальные системы по предоставлению таких услуг.
Так, калифорнийская фирма HireRight оценивает всех новых сотрудников и проверяет, нет ли у них криминального прошлого, не употребляют ли они наркотики и на самом ли деле обладают квалификацией, о которой заявляют. Эта проверка «истории» человека осуществляется через поиск в базах данных судов, полиции и университетов, а также через поиск, подтверждающий опыт предыдущей работы претендента, в том числе его собеседований (с его разрешения) с предыдущими работодателями. Конечно, даже при таком подборе возможен определенный субъективизм, поскольку полученные таким образом данные в конечном счете анализируют люди. Эта проверка проводится до приема человека на работу, чтобы гарантировать, что данные, зафиксированные по данному претенденту, являются достоверными.
Примерно тем же занимаются работники отдела кадров любой фирмы. Мы понимаем, что проверка истории в том виде, как он описан выше, не является ни чем-то уникальным, ни совершенно новым подходом. Но этот тип оценки обеспечивает основу для создания прозрачных систем управления кадровым ресурсом. Фирма HireRight внедрила у себя такой опыт работы и теперь применяет его в глобальном масштабе.
| Динамичное управление кадровым ресурсом | Погоня за талантами |