Например, для сравнения варианта отношений TCS с Ferrari рассмотрим, как TCS взаимодействует с British Telecom (ВТ), участвуя в модернизации всей телекоммуникационной сети ВТ. Для этого компании TCS потребовалось тщательно изучить прежнюю телекоммуникационную сеть ВТ и всю совокупность ее старых технологий (коммутацию цепей) и нового оборудования.

Компания TCS приняла участие в разработке плана изменения всей сети British Telecom. Первоначально в состав команды по разработке решения входило приблизительно 20 проектировщиков с каждой стороны, т.е. от ВТ и TCS. План предусматривал четкое выполнение процедуры проектирования, тестирования и размещения различных узлов сети. По мере разработки проекта достигалось более полное понимание содержания поставленной задачи и связанных с нею видов деятельности, что позволило TCS добиться стоимостных преимуществ, полученных за счет перевода части работ в Индию (основная доля услуг, связанных с интеграцией, проектированием и тестированием систем). Для этого она создала в г. Ченнаи (Индия) специальную лабораторию, которая занималась только задачами для ВТ и в которой работали 10 проектировщиков решений и 115 экспертов по вопросам тестирования и развития.

Состав участников в этом проекте со стороны TCS показан в табл. 7.3.

Такая модель использования офшорных ресурсов потребовала детального документирования задач, в частности разработок и тестирования программного обеспечения, и четкого понимания процессов, применяемых для изменения сети. На первый взгляд структура кадрового ресурса напоминает «обычный бизнес». Новое здесь то, что по мере выполнения задачи структуры постоянно трансформируются:

1. Многие из таких задач и/или проектов выполняются в нескольких местах, расположенных по всему миру.
2. Экспертные знания географически распределены (как это видно из примера компании IBM) или могут перераспределяться между фирмами (как показано в примерах отношений между TCS — Ferrari и TCS - ВТ).
3. Состав команд определяется природой решаемых задач, а сама эта природа со временем эволюционирует, из-за чего первоначально новые и сложные виды деятельности становятся рутинными. (Так было в примере ВТ — TCS, когда задача изменения сети вначале была сложной и ее решением и реализацией первой стала заниматься ВТ в Великобритании. Это продолжалось до тех пор, пока задача не стала в полной мере понятной. После этого решение задачи было переведено в Индию.)