Важнейшие задачи, решаемые при мобилизации талантливых людей в глобальном масштабе и формировании из этих людей эффективно работающих команд, требуют нового подхода к пониманию сути управленческой работы. Для модели бизнеса с параметрами N = 1 и R = G необходимо, чтобы деятельность фирмы была разделена на большое число микро- и макропроектов.
Микропроекты - это конкретные простые задания, которые можно выполнить за короткое время и часто в дистанционном режиме.
Пример — выделение ключевых слов в резюме претендентов на работу (задача, которую решает фирма Satyam).
По сравнению с ними макропроекты по содержанию шире, сложнее и более открыты с точки зрения конечных результатов, а специалисты, привлекаемые для участия в них, могут быть из разных мест.
Примером такого проекта можно назвать улучшение аэродинамических характеристик автомобилей Ferrari.
Макропроекты затем можно разделить на микропроекты.
Когда реализация стратегии осуществляется в виде серии микро-и макропроектов, это требует от менеджеров повышенного внимания к непрерывному изменению кадрового ресурса. Изменение кадрового ресурса, как было показано на различных примерах (IBM, TCS и др.), должно начинаться с понимания, что профессиональные качества, требуемые для выполнения любого из микропроектов, находятся в разных, возможно, удаленных друг от друга местах.
Кроме того, команды создаются для решения определенной задачи. Опыт, требуемый для участия в них, часто не связан с иерархическим положением сотрудника. Человек с большей зарплатой и на более высокой должностной позиции не обязательно знает больше о какой-то конкретной области. Больше опыта по новым направлениям работы имеют молодые люди.
Например, молодой член команды, который хорошо разбирается в сути маркетинга и рекламы в цифровую эпоху и активно сам участвует в таких социальных веб-сайтах, как My-Space, Facebook и Couchsurfing.com. в этой области имеет больше опыта, чем более пожилой член команды. Индивидуальность, персонификация, самостоятельность и другие аспекты формирующейся культуры, характерные для представителей молодого поколения,— вовсе не теоретические конструкции, а реалии. Многие из топ-менеджеров, которые занимаются маркетингом и которым уже около 50 лет (за редкими исключениями), могут не понимать суть предлагаемых в этой области новых разработок.
Поэтому важно сломать прежний иерархический подход к формированию команд.
Предлагаем вам выполнить простой эксперимент. Выберите случайным образом в вашей фирме 20 проектных команд (если есть такая возможность) и проанализируйте их состав. Оцените процент команд, которые состоят из людей, занимающих различные иерархические позиции в организации. Это простое упражнение поможет вам понять доминирующую в фирме логику и насколько далеко фирма должна еще продвинуться, чтобы перестать быть иерархической структурой. Как правило, основную работу выполняют люди, находящиеся на нижних уровнях иерархии, т.е. это хороший показатель действия в фирме неформальных и формальных систем.
Наконец, нам надо оценить талантливых специалистов, как работающих в фирме, так и избирательно привлекаемых извне. Такое динамичное изменение профессиональных качеств, в том числе и в глобальных масштабах, при появлении новых проектов требует, чтобы менеджмент также осуществлялся в реальном времени.
Компания Li & Fung должна реагировать на действия производителей рубашек, выбираемых из 9500 предприятий в Азии, и делать это без задержек, чтобы каналы магазинов JCPenney были соответственно заполнены. Когда Li & Fung получает заказ на какой-то вид рубашки, она может выбрать нужную фабрику, исходя из степени загрузки мощностей, получаемого качества продукции и издержек. При этом компания должна не только быстро действовать, но и динамично оптимизировать ресурсы, доступные в данный момент времени.
То же самое верно при включении людей в команду, которая будет заниматься конкретным проектом. Объединение людей в команду порождает межкультурные и межличностные трения. Чтобы люди в командах работали эффективно, они должны быть для этого подготовлены и уметь справляться со стрессами, порождаемыми нечетко прописанными полномочиями, разными культурами и новизной решаемых задач. Поэтому основное внимание уделяется не только людям и их опыту, но и их умению работать в больших и разнообразных по своему составу командах. Помочь отдельным членам команд, вносящим свой вклад в их работу, лучше разобраться в своих слабых и сильных качествах помогает система постоянной обратной связи и поддержки. Это важно, поскольку снижает стресс, возникающий во время работы команд.
Новая управленческая работа ориентируется на создание нового знания, требуемого для решения возникающих проблем. Ставка делается на постоянное совершенствование и инновации, а для этого нужны новые показатели, оценивающие результаты работы отдельных людей и команд в целом.
Именно ответы на эти и им подобные вопросы лежат в основе динамичной и постоянно эволюционирующей организации.
Постоянные изменения и эволюция, способность сосредоточиться на новых проектах и стать частью новых команд, способность разделять задачи на отдельные составляющие и по-новому их комбинировать — все это черты новой реальности. Однако без глубоко понимаемых, четко формулируемых и разъясненных большому числу участников намерений организации постоянные изменения могут быть разрушительными. Людям необходимо иметь общие и постоянно действующие «опоры» — ценности и убеждения, благодаря которым непрерывные изменения воспринимаются как положительные и необходимые. Другими словами, для организации важно иметь общую перспективу, разделяемую всеми ее членами.
Стремление привлекать потребителей к созданию для них индивидуального опыта (N = 1) и восприятие этого желания как философии бизнеса и как символа веры в то, каким образом надо создавать богатство,— это исходная точка, отталкиваясь от которой сотрудники и поставщики понимают, почему необходимо постоянно изменять кадровый ресурс (R = G). Более того, такая система вряд ли будет эволюционировать без хорошо разработанных бизнес-процессов, выраженных в явном виде и гибких по природе.
Ориентация на отдельного человека (N = 1) при наличии миллионов потребителей также требует, чтобы фирма имела хорошо разработанные аналитические инструменты. Наконец, формальные организационные структуры должны способствовать подходу к отдельным людям и их знаниям, навыкам, умениям, поведению и отношениям. Поэтому основными объектами анализа являются отдельные люди и их способности, а не иерархические структуры. Необходимость работать на уровне N = 1 приводит к тому, что менеджеры особое внимание уделяют, и это неудивительно, отдельным клиентам. Из этого следует, что и сотрудники должны рассматриваться в перспективе N = 1, так как без этого нельзя добиться их заинтересованности в потребителях на уровне N = 1. Для менеджеров это одновременно и новая возможность, и вызов.
| Постоянное улучшение показателей | Контрольные вопросы к главе №7 |