Мобилизация навыков и умений, а не аутсорсинг
К сожалению, передача работ на аутсорсинг, будь это производство в Китае или услуги в Индии, привлекла слишком большое внимание и менеджеров, и прессы. Первоначальным толчком к аутсорсингу в первую очередь были выгоды, получаемые благодаря более низким издержкам, т.е. тот факт, что фирмы могли получить, например, в Индии доступ к навыкам и умениям, сопоставимым с профессионализмом специалистов из США и Европы, но в разы дешевле.
Именно это, скорее всего, было стимулом для первых программ взаимодействия с индийскими поставщиками, например для поддержания в исправном состоянии и тестирования прикладных программ, а также их проверки на наличие ошибок, когда возникли опасения по поводу так называемой проблемы 2000 г.
Однако фирмы этим не ограничились. Западные компании стали гораздо лучше понимать происходящее на формирующихся рынках. Они разработали собственные операции для разработки программ и предоставления услуг, например обеспечения поддержки потребителей с помощью колл-центров. Более того, все крупные фирмы типа GE, Microsoft, Siemens, Philips, Cisco, Intel, Texas Instruments и Motorola “завели” в Китае и Индии достаточно большие подразделения, занимающиеся НИОКР.
Например, фирма Honeywell, специализирующаяся на системах автоматизированного контроля аэрокосмического назначения, быстро расширяет свои операции в сфере НИОКР выполняемые в Индии. Последние несколько лет ее подразделение, расположенное в Бангалоре (Индия), стало исследовать новые продукты и рынки, интересные для Honeywell.
Работа индийского подразделения в течение 10 лет помогла фирме Honeywell расширить ее операции: если до этого использовались инженеры с низкой оплатой для решения таких конкретных задач, как разработка встроенного программного обеспечения, то теперь эти специалисты занимаются созданием центра НИОКР с полным спектром работ. Теперь их индийскому подразделению НИОКР передана полная ответственность за новые продукты, начиная от создания концепции и заканчивая выводом созданных на ее основе продуктов на рынок. Предназначение этого подразделения в рамках общего бизнеса также изменилось: если в прошлом на первом месте была экономия по затратам, то теперь — разработка новых продуктов и видов бизнеса.
Аналогичная тенденция наблюдается и в других крупных мультинациональных компаниях, в том числе в Cisco, Oracle, SAP, GE и Philips.
Так, Philips Innovation Campus, созданный в Индии, является крупнейшим центром НИОКР Philips за пределами Голландии. По результатам исследования, проведенного Stanford, сообщается, что центры НИОКР мультинациональных корпораций, созданные в Китае, не только предоставляют техническую поддержку продукции, обеспечивают локализацию продуктов и участвуют в разработке продуктов для местных рынков, но и разрабатывают продукты для глобального рынка.
Многие мультинациональные компании, включая Honeywell, признают, что индийский рынок предоставляет уникальные возможности для разработки продуктов и услуг для «рынков, похожих на Индию».
Центр НИОКР Honeywell, созданный в Индии, работает над устройствами, сокращающими потери энергии в энергетической системе. Он также разрабатывает «умный термостат» с встроенным программным обеспечением, который позволяет отдельным потребителям определять свой бюджет, выделяемый на потребление энергии за день или за месяц. Такие термостаты могут индивидуализировать способ потребления энергии и выбрать его желательный вариант (N = 1). Умный термостат отключает или контролирует подачу напряжения на конкретные бытовые приборы, например на холодильники, посудомоечные машины или сушилки, с учетом приоритетов, заданных пользователем. Менеджеры компании Honeywell уверены, что такие продукты с успехом можно продавать и на других рынках, в частности в Китае или Африке.
Все сказанное не ограничивается отраслями электроники и программного обеспечения. Ряд глобальных фармацевтических фирм типа Allergan, Dupont, Eisai и AstraZeneca существенно увеличили свои инвестиции в НИОКР выполняемые в Индии. Трансформация в фармацевтической отрасли происходит за счет привлечения большого числа необходимых им специалистов и использования привлекательных рынков в таких странах, как Китай и Индия, а также в Восточной Европе. О доминировании Тайваня и других азиатских стран в производстве полупроводников также хорошо известно.
В то время как глобальные фирмы устремляются на формирующиеся рынки типа Индии и Китая, рассчитывая увеличить свои масштабы и найти нужных специалистов, некоторые местные фирмы, в свою очередь, переросли свои национальные рынки и выходят на глобальный рынок. Некоторые индийские и китайские фирмы, например Tata Group, Infosys, Reliance, ICICI, Mahindra, Huwei, Haier и Lenovo, уже сами являются глобальными и по праву вошли в эту категорию. Глобализация создает новую динамику.
Если сложившиеся многонациональные корпорации типа IBM работают в Индии и Китае, то такие новые многонациональные компании, как Tata Group, ICICI и Infosys, ориентируются на развитые рынки Запада. Поиском нужных навыков и умений занимаются не только западные фирмы, которые отправляются в Азию для привлечения специалистов, готовых работать за более низкую заработную плату. Этим занимаются все фирмы как с Запада, так и с развивающихся рынков. Они ищут необходимых им профессионалов и готовы это делать в любом месте земного шара.
Кроме того, индийские фирмы уже «переросли» свой первоначальный подход, который они использовали для создания модели бизнеса «издержки плюс».
Рис. 7.1 Эволюция IT-услуг, предоставляемых из Индии
Менеджерам, действующим в глобальных масштабах, все более очевидно, что аутсорсинг должен охватывать не только «экспорт видов работ», но и «импорт конкурентоспособности».
Фирмы соперничают друг с другом: Motorola с Nokia и Samsung, GE — с Siemens, IBM — с Accenture, Infosys и TCS. Таким образом, дело не в странах, а в конкурентоспособности компаний. Неудивительно, что в этих условиях глобальные фирмы признали необходимость получить доступ к нужным им навыкам и умениям со всего мира, чтобы эффективно соперничать и предоставлять потребителям лучшие услуги. Это понимание заставляет фирмы создавать проектные команды из представителей разных географических регионов и разных культур. Основное внимание при этом уделяется не только и не столько издержкам. Разумеется, расходы учитываются, но в равной степени важны качество, инновационность решений и скорость. В зависимости от содержания проектов и доступа к требуемым специалистам схемы работы и состав команд варьируются в широких пределах.
Далее приведены примеры деятельности ряда фирм, в частности IBM (уже сложившейся мультинациональной корпорации со штаб-квартирой в США) и TCS (только формирующейся мультинациональной корпорации со штаб-квартирой в Индии), и показано, как они изменяют свой кадровый ресурс для выполнения конкретных проектов. Вы увидите, что схема изменения этого ресурса зависит от природы проекта и от того, где фирмы могут отыскать нужные им навыки и умения. Применяемые схемы постоянно меняются. Зависимости, складывающиеся между различными географическими регионами, бизнес-единицами и поставщиками, не являются заранее установленными или статичными. Этот феномен в лучшем случае следует описывать как динамичное изменение нужных навыков и умений, осуществляемое на основе конкретных запросов. Рассмотрим эти примеры более подробно.
| Глава 7. Динамичное управление профессиональными навыками | Center Point Energy |