При динамичном управлении кадровым ресурсом в реальном времени возникает одна проблема: при анализе деятельности организации все мы в той или иной степени учитываем социальную составляющую: роль иерархии, власть и полномочия по распределению ресурсов и принятию решений, взаимоотношения с бизнес-единицами или географическими регионами и четкость формулировки исполняемых ролей. Если человек является ученым, работающим в лаборатории, или молодым выпускником с дипломом МВА в отделе планирования, нередко возникает иллюзия, что роли этих людей четко прописаны (например, что человек должен заниматься исследованиями или составлять документы, относящиеся к стратегическим планам). Однако новый подход к идентификации и выбору людей исходя из их знаний, навыков, умений, отношений и опыта теперь заставляет каждого человека столкнуться с новым вызовом.
Давайте взглянем на эту проблему глазами молодой женщины с полученным в Мичигане дипломом МВА, которую взяли на работу благодаря ее профессиональной подготовке как аналитика. Например, в системе управления кадровым ресурсом ей могут предложить войти в состав китайской команды. В этом случае она может сказать себе: «Да, я работаю в отделе стратегического планирования и административно подчиняюсь директору по стратегии. Но я из Китая и пять лет проработала в Пекине в Министерстве энергетики. Я знаю страну, чиновников, занимающихся энергетикой в Китае, и их подход к отношениям с иностранными фирмами. Я была частью команды, которая управляла этими взаимоотношениями, и занималась этим направлением два года из тех пяти лет, которые проработала в министерстве. Я понимаю, почему менеджер, отвечающий за проект, хочет, чтобы я вошла в состав китайской команды. Но при этом я не буду заниматься тем, ради чего меня брали на работу, — выполнением различных видов анализа. Я не уверена, кто в этом случае будет моим начальником. В равной степени меня беспокоит и то, кто будет оценивать результаты моей работы и как он будет это делать. Я буду проводить меньше времени с моими коллегами из группы стратегического планирования. Мне придется очень часто и много ездить. Я работаю с представителями, занимающимися развитием бизнеса, и группой энергетического бизнеса. Насколько с учетом всех этих особенностей предлагаемый вариант для меня подходит?»
Мы нередко слышим подобные рассуждения начинающих менеджеров, которые не привыкли к управлению кадровым ресурсом в реальном времени. В нашем примере женщина, молодой менеджер из отдела планирования, получает возможность реально участвовать в развитии бизнеса и очень много узнать о компании. Однако в подобных командах стрессы — обычное дело. Поэтому люди имеют право знать, какое положение они занимают в конкретный момент времени и каковы их перспективы карьерного продвижения. Это объясняет, почему прозрачная система оценки показателей их работы: знаний, навыков, умений, отношения, поведения и результатов — обязательное в этом случае условие. Очень важную роль играют обучение, помогающее им воспользоваться конкретными возможностями, а также более общая профессиональная подготовка. Более того, отдельные сотрудники должны знать, с какими новыми трудностями они могут столкнуться в следующий пятилетний период. Если люди получат ответы на все эти вопросы, это существенно снизит напряженность в их работе.
В то время как масштабы проекта и те результаты, которые должны быть получены, могут быть очевидными, текущие полномочия системы измерения показателей работы и управления карьерой могут привести к возникновению напряженности в компании. В традиционной иерархической организации таланты человека используются только частично (например, его знания в области стратегического анализа), но для этого, возможно, надо четко описать суть исполняемой им роли. В системе управления человеческими ресурсами большое внимание должно быть уделено неопределенности взаимоотношений в сфере полномочий, вопросам карьерного продвижения и оценке показателей работы. Кроме того, глобальные проектные команды могут столкнуться еще с одной разновидностью стресса. Долгие часы работы, разные временные зоны, напряжение при работе в группе с минимальными личными контактами — все это может усиливать общий стресс, испытываемый человеком. Чтобы повысить отдачу от работы команд, руководители должны обязательно учитывать такие психологические факторы.
Начнем с предположения, что мы уходим от полностью понятных и в полной мере сформулированных организационных структур, которые были для людей в некотором смысле «домом» и которые в любой конкретный момент времени можно было представить в виде иерархической организации (организационной схемы), к организации типа Velcro, в которой люди объединяются лишь на какой-то срок для выполнения конкретной задачи, исполняя роль, связанную с решением данной задачи, причем эта конкретная ситуация уже на следующей неделе может кардинально измениться.
Такой подход принципиально отличается от современных представлений об организационных изменениях. По мере того как организационная структура эволюционирует, организации должны понимать суть происходящих перемен на трех уровнях:
Как уже очевидно, в модели N = 1 и R = G относительная важность формальных иерархических структур и организационных схем, скорее всего, будет снижаться. И наоборот, значимость бизнес-процессов, навыков и умений, межличностных компетенций отдельных менеджеров будет существенно возрастать.
Людям приходится жить в условиях постоянно эволюционирующей рабочей среды, уметь действовать в составе различных команд, плодотворно трудиться и начинать это делать оперативно, а также иметь высокий уровень самооценки. В таких условиях у менеджеров может не быть выбора: им придется переходить к новому миропорядку в области трудовых отношений. Однако без стратегической направленности этот переход может существенно повысить риски для организации, в том числе риск потери лучших специалистов. Другими словами, руководство организаций сталкивается с новым вызовом.
| Погоня за талантами | Постоянное улучшение показателей |