Благодаря возможности воспользоваться на начальном этапе глобальными ресурсами в области программного обеспечения технологические фирмы могут получить преимущества и опередить конкурентов по адаптации инновационных схем работы.
В качестве примера рассмотрим сотрудничество между китайской мультинациональной компьютерной корпорацией Lenovo и рекламным агентством Ogilvy & Mother (О&М) медийной группы WPP.
Lenovo и О&М перевели выполнение своих маркетинговых услуг в глобальный центр в Бангалоре. Команда приблизительно из 85 сотрудников (20 из Lenovo и 65 из О&М) этого индийского маркетингового центра объединена с маркетинговым персоналом Lenovo и О&М, который работает в 60 странах мира.
Этот эксперимент бросает вызов традиционному представлению о том, что деятельностью в области брендинга и рекламы лучше всего заниматься на локальном рынке, и поэтому специалистов надо сосредоточить в каком-то одном месте. С точки зрения страны и/или культуры такие виды деятельности всегда рассматривались как специфические. Но эксперимент Lenovo демонстрирует, что виды деятельности, относящиеся к брендингу и рекламе, можно разделить на составляющие, из которых не все являются специфическими для конкретной культуры. Фактически некоторые виды деятельности лучше выполнять из централизованно расположенного подразделения, находящегося в удаленном месте, если при этом можно воспользоваться коллективными знаниями и доступом к нужным специалистам. Более того, такой подход может сократить избыточные звенья и напрасную трату креативных усилий.
Концепция центрального звена для выполнения маркетинговых и брен-динговых видов деятельности возникла после того, как Lenovo столкнулась с избыточностью в процессах и видах деятельности во всех глобальных операциях, которые она унаследовала от IBM. Ключевые навыки и умения, требуемые для проведения типовой кампании брендинга и рекламы, предусматривают привлечение специалистов по стратегическому планированию, по управлению взаимоотношениями с клиентами и создание креативных команд, генерирующих новые идеи. Если говорить о примере Lenovo, эти навыки и умения распределялись и дублировались в глобальном масштабе (результат наследства, полученного после приобретения у IBM бизнеса в области персональных компьютеров).
Компания последовательно сосредоточила руководство этими видами деятельности, переведя их выполнение в свой центр в Бангалоре, и упорядочила потоки работ и бизнес-процессов, используя для этого соответствующие системы. Теперь запрос на выполнение творческого задания, поступивший из Парижа, пересылается группе в Индии, обслуживающей европейский рынок. После завершения эта работа передается парижской или лондонской группе, где местный креативный директор анализирует ее и отправляет назад, если необходимо внести какие-то изменения. Все виды деятельности, выполняемые в центре, по каждому проекту отслеживаются (в том числе время, затраченное на разработку). Сотрудников, работающих в этом центре, поощряют создавать свою базу данных, охватывающую глобальные рынки, на которых они работают. Старшие руководители из Lenovo и О&М периодически приезжают в этот центр, чтобы помочь в формировании таких знаний. Руководители, отвечающие за работу с клиентами и действующие из этого центра, должны регулярно посещать разные географические регионы и узнавать, пользуясь коллективными базами данных, об особенностях различных рынков и видов деятельности и привозить эту информацию в центр.
Индийский центр Lenovo взаимодействуете клиентами почти на 25 языках. Lenovo — первая мультинациональная фирма, организовавшая глобальный маркетинговый центр в Индии. Срочные задания, поступающие из разных точек Европы, выполняются за 4 часа. За первые четыре месяца своей деятельности центр выполнил более 400 заданий, полученных со всего земного шара.
Идея центрального звена не ограничивается маркетинговыми услугами, предоставляемыми компанией Lenovo. Фактически это расширение практики использования глобальных центров для продуктовой линейки или выполнения глобальных проектно-конструкторских работ.
Например, Lenovo имеет центр настольных компьютеров в Китае и центр ноутбуков в Токио. Их проектный центр, занимающийся этими продуктами, расположен в штаб-квартире конструкторского подразделения в Роли (Северная Каролина).
Конечно, пример Lenovo не является уникальным. Тенденция использования такого подхода наблюдается и в других отраслях. Выводы, связанные с вышеупомянутыми тенденциями, очевидны: поиск нужных специалистов уже не проводится только ради получения выигрыша на издержках.
Конечно, снижение издержек — по-прежнему существенный фактор, но также учитываются и другие критерии: потребность в более высоком качестве, инновационность и высокая скорость решения задач. Поэтому фирмы занимаются формированием команд, исходя из навыков, умений, отношений и опыта людей в работе над конкретными проектами. То, что мы видим, — это слом традиционных иерархических систем, когда отдельные виды бизнеса и функциональные и географические группы сами «владели» нужными специалистами. Из-за этого профессионалы фактически оказывались «замурованными» в ячейках организационной культуры.
Теперь же мы, наоборот, переходим к системе управления проектами, при которых проекты становятся временными организационными системами. Поэтому надо обязательно понять суть этого перехода. Его идея заключается в следующем: «Я как совокупность определенных навыков и умений не принадлежу ни европейским, ни американским операционным структурам, даже если я могу жить в одной из этих стран и административно подчиняюсь менеджеру, отвечающему за бизнес в этой стране. Я вхожу в состав глобальной рабочей группы, и в зависимости от уникальности моих навыков, умений и опыта меня могут привлекать к выполнению каких-то конкретных проектов». Поэтому каждый сотрудник начинает «принадлежать» различным системам.
В частности, он может быть:
Для большинства сотрудников, возможно, не будет расплывчатых и динамично меняющихся привязок к конкретным организациям. Однако для наиболее квалифицированных специалистов и готовых трудиться таким образом людей такое положение дел все больше становится реальностью. Какой в этом случае будет базовая логика?
| British Telecom | Динамичное управление кадровым ресурсом |