Основу получаемого опыта составляет отдельный человек. Если место ценности переходит от товаров и услуг к взаимодействию, то создание ценности должно концентрироваться на отдельном потребителе. Сравните это с ориентированной на производство моделью, которую мы унаследовали от прошлых времен. Тогда единственными вариантами стратегии были либо низкие издержки (массовое производство), либо дифференциация (разнообразие). В некоторых отраслях это разделение по-прежнему сохраняется. Однако реалии заставляют бизнес двигаться дальше.
В варианте N = 1 отсутствует массовая кастомизация (изготовление массовой продукции под конкретный заказ) продукции, предлагаемой крупными компаниями.
Например, автопроизводители разрешили потребителям выбирать предпочтительный для них цвет из списка предлагаемых, компания Dell предоставляет потребителям право самим отбирать компоненты компьютера из широкого списка комплектующих и, по сути, самому «строить» собственные системы.
Массовая кастомизация оказалась неудачной, во-первых, потому, что в ее основе лежало представление о создании ценности, ориентированное на фирму, где менеджеры, отвечающие за продукт, и проектировщики заранее выбирали возможные варианты и говорили потребителю: «Мы не хотим слышать, что надо тебе; выбирай из тех вариантов, которые мы тебе предлагаем». Во-вторых, фирмы недооценили сложность последнего звена (бизнес-процессов и логистики), требуемого для выполнения этого обещания. Поэтому многие фирмы пришли к выводу, что массовая кастомизация в больших масштабах экономически невыгодна.
Однако цифровые технологии в бизнес-процессах, база знаний о потребителях и повсеместный доступ к информации не только помогли выйти за пределы массовой кастомизации, но и сделали ее обязательным условием участия в конкуренции. Тогда благодаря чему принцип N = 1 позволил пойти дальше массовой кастомизации?
Благодаря тому, что он помогает разобраться в сути поведения, потребностей, навыков и умений отдельных потребителей и привлекать их самих к созданию уникального для них ценностного предложения. В этом случае потребители сами играют активную роль и участвуют в создании ценности, а фирмы для доставки этой ценности используют более широкую ресурсную базу.
Например, увеличение числа факультативных учебных курсов в школе не эквивалентно предоставлению варианта индивидуального обучения, когда учащийся и учитель совместно участвуют в этом процессе. Предложение большего числа размеров и стилей обуви, из которых можно выбирать, не эквивалентно получению точных цифровых измерений параметров ног конкретных потребителей, на основе которых они могут заказать для себя индивидуальную обувь.
В варианте N = 1 традиционная фирма теперь вынуждена учитывать ряд новых, крайне важных потребностей.
По определению, если компания выбирает вариант N = 1 и организует свой бизнес так, что потребитель принимает участие в создании ценности (как это происходит с клиентами-диабетиками), то ей надо действовать достаточно гибко.
Например, в основе ценообразования лежит оценка риска для каждого пациента, получаемая периодически (допустим, ежемесячно). Эта оценка отражает, насколько точно данный человек соблюдает предписания специалистов. По получаемым регулярно показателям в конечном счете определяется профиль риска. Страховая компания, консультируясь со своими партнерами по экосистеме, возможно, сможет планировать свои действия так, чтобы лечебные заведения, специализирующиеся на болезнях глаз, почек или сердца, при обслуживании закрепленных за ними географических регионов действовали с учетом получаемой информации и постоянно знали о реальном состоянии здоровья тех диабетиков, которым она предоставляет свои услуги.
При очень ограниченных ресурсах издержки предоставления медицинских услуг повышаются. Но неиспользуемые возможности также ведут к увеличению расходов. Поэтому страховая фирма и больница должны, скорее всего, координировать свою деятельность и постоянно корректировать свои возможности.
Гибкость — это способность очень быстро перекомпоновывать ресурсы. Причем фирма должна действовать гибко на всех направлениях своей деятельности, касается ли это долгосрочного планирования возможностей, ежемесячной корректировки цен или повседневного консультирования пациентов. Внимание здесь уделяется не просто традиционному балансированию нагрузки, а постоянному балансированию нагрузки с учетом природы задач, обеспеченных соответствующими ресурсами, чтобы благодаря этому отдача для потребителей была максимальной.
Гибкость системы не означает низкое качество услуг или более высокие издержки. Уровень качества должен быть высоким, не менее уровня «шесть сигм», а издержки — низкими. Это условие должно рассматриваться как необсуждаемая данность, так как потребители просто не примут услуги низкого качества. Не согласятся они и с услугами, которые не обеспечивают им «хорошей» ценности. Это означает, что соотношение цены и показателей качества будет постоянно отслеживаться.
Например, подписка на получение в онлайновом режиме фильмов напрокат по модели Netflix или Apple не может отходить, если говорить о получаемой ценности, от традиционной модели проката фильмов, применяемой, скажем, в Blockbuster. Более того, если наша цель — сделать предложение широким по охвату, мы должны сделать его доступным и для бедных людей.
Так, только в США приблизительно 40 млн человек не пользуются услугами банков и не застрахованы, потому что у них нет истории о прежних доходах или тех кредитах, которые они брали раньше. Для обеспечения успеха важным критерием становится доступность по цене. Повышенное внимание к бедным, но активным потребителям приведет к инновациям прорывного типа в бизнес-моделях, как это происходит, например, при продажах сотовых телефонов за 25 долл. или выполнении хирургических операций по удалению катаракты за 30 долл.
Ни одна фирма не может предоставить всю совокупность навыков и умений, позволяющих создать мир в варианте N = 1.
В нашем примере с клиентами-диабетиками, помимо страховой компании, нужны компании, разрабатывающие диагностические инструменты; фирмы, производящие лекарства; специализированные больницы для лечения болезней почек, глаз и сердца, сопровождающих диабет; сетевые операторы; производители специальных устройств типа сотовых телефонов или часов с датчиками; производители продуктов питания, выпускающие специальную пищу; диетологи и специалисты по фитнесу. В этой совокупности участников страховая фирма может выступать в качестве узловой, т.е. быть в центре и влиять на всю экосистему через общую модель, созданную для обслуживания пациентов, а также задавать стандарты и создавать интерфейсы взаимодействия с потребителем.
При этом все участники должны взаимодействовать и действовать согласованно. Узловая фирма, в рассматриваемом здесь случае это провайдер страховых услуг, только сотрудничает с участниками и привлекает их для решения сложных проблем. Такой подход отражает переход от моделей, базирующихся на собственности и контроле, к моделям, в основе которых лежат привилегированный доступ и влияние. Такие узловые сети становятся нормой. Хорошим примером узлового предприятия является телематическая сеть OnStar компании General Motors.
Необходимость в гибкости и постоянной перенастройке ресурсов, а также в управлении сетью сотрудничества с участием крупных и небольших партнеров, предоставляющих полезный вклад в формирование общего потребительского опыта, может привести совсем к другому уровню сложности. Этой сложностью можно управлять, только воспользовавшись современной технической архитектурой системы и сопровождающими ее бизнес-процессами. Этот уровень сложности требует от всех сотрудников понимания, что им нужно научиться действовать в условиях интересной и постоянно эволюционирующей совокупности возможностей и проблем, которые возникают в бизнесе, сконцентрированном на каждом отдельном потребителе. В варианте N = 1 изменения происходят постоянно, поэтому требуется значительная аналитическая работа, одной интуиции будет недостаточно.
Рассмотрим, например, схему поступления доходов от продажи новых кинофильмов, выпускаемых на DVD. Известно, что 75% доходов от проката DVD поступает в течение первых двух недель после выпуска кинофильма, следующие 10% — в течение 6 месяцев, а оставшаяся часть — на протяжении многих лет. Если продавцы не объединят свои ресурсы так, чтобы с выгодой для себя воспользоваться такой динамикой продаж в течение первых двух недель, выпуск кинофильма окажется обреченным на неудачу.
Как следует распределить ресурсы на каждые 12 часов, учитывая, что на рынке действуют сотни филиалов и магазинов? Какие нужны аналитические инструменты, чтобы заметить и выделить те возможности, которые позволяют существенно изменить потоки доходов? Как затем мы можем научить менеджеров воспользоваться такими потенциально перспективными идеями? Это занятие не относится к категории легких. Любые задержки и затягивание времени в этом случае в конечном счете могут привести к существенному снижению доходов.
Менеджеры, имеющие доступ к общим базам данных и надежным аналитическим инструментам, практически всегда показывают более высокие результаты, чем их коллеги, ориентирующиеся лишь на свою интуицию!
Хотя менеджеры должны уметь работать со сложной системой независимо от степени сотрудничества с партнерами, конфигурации сервера или используемых аналитических инструментов, опыт, получаемый потребителями, должен быть простым и понятным им на интуитивном уровне. Поэтому, учитывая разнообразие потребителей, их навыков, умений и уровней мотивации, очень важно иметь простой интерфейс взаимодействия с ними.
В качестве примера рассмотрим интерфейс OnStar. Вы просто нажимаете кнопку, и тут же вас соединяют с человеком. Для организации диалога с потребителями и между потребителями наличие простого интерфейса — обязательное предварительное условие. Потребители все больше становятся источником компетенции, и поэтому нужен хороший доступ к ним, что также требует повышенного внимания к интерфейсам. Другой пример важности интерфейсов интуитивного типа, используемых для привлечения потребителей к новым продуктам и решениям, демонстрирует компания Apple со своими iPod и iPhone.
По мере того как организация расширяет область своей деятельности в мире, ей надо учитывать разнообразие языков, обычаев и норм.
Так, через все магазины Wal-Mart каждую неделю проходят более 100 млн потребителей. Каждый из этих магазинов имеет свой определенный ассортимент продуктов, в котором преобладают, допустим, зонтики в дождливом Сиэтле и шорты и майки в Сан-Диего. Для магазинов Wal-Mart пяти разных форматов и размеров нужны разные ресурсы. При формировании ассортимента используются более 100 000 единиц товаров. Цепь поставок компании является глобальной. Только китайские производители поставляют продукты в магазины Wal-Mart, расположенные по всему миру, на общую сумму 20 млрд долл. Это наглядный пример огромных масштабов, стандартов, глобальной интеграции и одновременно учета локальных требований.
Последствия перехода компаний к модели бизнеса N = 1 будут глубокими. Поэтому возникает естественное желание узнать, не является ли мир N = 1 очень дорогим? Как компании в этом мире смогут продавать свою продукцию потребителям? Как их желания взять на себя такие обязательства могут материализоваться в виде реально осуществимых изменений? можно ли зарабатывать деньги во время перехода к этой модели? Все это обоснованные вопросы. Модель N = 1 требует нового доступа к ресурсам и иных подходов к их использованию. Это обстоятельство подводит нас ко второму принципу нового подхода к созданию ценностей.
| Разработка новых принципов инноваций | Принцип №2: R = G |