Принцип R = G позволяет разобраться в природе ресурсной базы крупных фирм и понять, как можно получить доступ к высококачественным ресурсам при низких издержках. Надо, конечно, понимать, что компании, начинающие работать по модели R = G, сталкиваются с рядом вызовов, которые описаны ниже.
Исторически так сложилось, что фирмы накапливали у себя все требующиеся им ресурсы. В настоящее время компании уходят от модели вертикальной интеграции и начинают реализовывать программы, обеспечивающие им доступ к специализированным глобальным поставщикам.
Например, компания Flextronics предоставляет конструкторские и производственные возможности большому числу компаний, выпускающих электронику.
Кроме того, источником компетенции все чаще становятся потребители. Они дают рекомендации, высказывают идеи, предлагают новые концепции и оценивают существующие продукты. Теперь любой человек, обладающий необходимыми навыками и умениями, может внести свой вклад, независимо от того, где он находится, т.е. сделать это из любой точки земного шара.
Например, компания InnoCentive предоставляет возможность любой фирме или любому человеку задать технический вопрос всем людям, после чего любой человек, где бы он ни проживал, решив эту задачу, получит за это вознаграждение, если его решение будет принято.
InnoCentive — не единственная организация, занимающаяся поиском нужных ресурсов в глобальных масштабах. Ниже мы рассмотрим и другие примеры.
Идея, что ресурсы доступны для фирмы, помогла перейти от варианта, при котором то, что было доступно в рамках подразделения, корпорации, цепи поставки, потребительского сообщества, теперь стало доступно в любом месте земного шара.
Одним из способов, позволяющих привлекать высококачественных специалистов с низкими при этом издержками, является аутсорсинг. Фактор глобальности позволяет лидерам преодолеть ограничения на пути к дешевым, но высококачественным системам, которые позволяют удовлетворять запросы потребителей.
Критичными элементами в мире N = 1 выступают время выполнения заказа и скорость. Расходы из-за задержек менеджеров в этом процессе продолжают возрастать.
Представьте компанию А, занимающуюся разработкой продуктов в режиме 24/7. т.е. круглосуточно, поскольку она организовала доступ в свои конструкторские центры, расположенные в трех временных зонах: в США, Европе и Азии. Ее конкурент компания В работает над своими разработками только в одном месте, допустим, в США. Независимо от разницы в издержках компания А может выполнять работу быстрее, и не просто на треть, а как минимум вдвое. Это огромный источник конкурентного преимущества.
Поэтому неудивительно, что несколько фирм создали исследовательские и конструкторские центры в Индии и Китае, которым поручили заниматься глобальными проектами. В то же время некоторые индийские и китайские фирмы сами действуют аналогично, для чего активно покупают компании в Европе и Соединенных Штатах.
В модели N = 1 необходимость постоянно увеличивать масштабы операций и при этом осуществлять сокращение числа управленческих уровней — стратегический императив. Возможно, для этого надо будет создать новые инфраструктуры, а это, в свою очередь, потребует сконцентрировать за очень короткое время большое число талантливых специалистов. Глобальным фирмам не нравится брать на работу много людей, а затем после завершения проекта расставаться с ними. Наоборот, продавцы, поскольку они обслуживают большое число компаний, могут позволить себе сконцентрировать большое число талантливых людей на короткий период времени.
Компания Infosys может в течение недели переводить 300, а то и 500 инженеров-программистов из одного места в другое или с одного проекта на другой. Из общего числа кандидатов, насчитывающих более миллиона человек, эта компания берет на работу в год 1 5 000-20 000 человек.
Для увеличения масштабов в течение короткого периода времени необходимостью становится выборочный аутсорсинг работ, передаваемых другим участникам.
Хотя основное внимание здесь уделено крупным компаниям, им самим в поиске источников инноваций лучше выбирать небольшие фирмы. Новые технологии обычно зарождаются и отрабатываются именно там. Источники инноваций надо искать в Кремниевой долине, Бангалоре, Пекине и в других аналогичных центрах. Чтобы сохранять конкурентоспособность и опережать соперников, важно иметь чутье на инновации, появляющиеся в лабораториях при университетах мирового уровня и в небольших «умных» начинающих фирмах, а затем умело их использовать.
Например, только в Индии в отрасли информационных технологий действует более 3000 небольших фирм, доходы которых не превышают 25 млн долл. Они служат источником инновационного бизнеса. Сотрудничая с такими компаниями, можно резко ускорить внедрение инноваций.
Природа ресурсов (финансовых, кадровых и технических) позволяет выходить за пределы фирмы и ее правовые границы. В наши дни ресурсы доступны на глобальном уровне. Поэтому основное внимание должно уделяться доступу к ним и их использованию, а не владению или контролю. Все это определяет, как следует пользоваться глобальной ресурсной базой.
| Принцип №1: N = 1 | Мир в коородинатах N=1 и R=G |