Компании Apple, Google, eBay, Amazon и др.

Давайте рассмотрим ресурсную базу компании Apple. Музыкальный контент она получает как от крупных и небольших фирм, работающих в музыкальной отрасли, так и от нескольких независимых исполнителей. Подкастинг (автоматизированный сбор МРЗ-аудиофайлов с сайтов) контента новостей и другой информации происходит при взаимодействии с традиционными медийными средствами, а также с отдельными людьми и фирмами. Плеер iPod производится совместно с партнерами, расположенными в разных странах. Так, например, для iPod пятого поколения драйверы дисковода на 30 Гбайт делает Toshiba, дисплейные модули - Matsushita и Toshiba в Японии, память (SDRAM) - Samsung в Корее, видеопроцессоры - Broadcom в США. Окончательной сборкой продукта занимается тайваньская фирма Inventec на своем предприятии, расположенном в Китае. В то же время компания Apple с гордостью заявляет, что ее iPod «спроектирован в Калифорнии».

Компания Apple не производит устройств и не создает музыку, которую продает. Но она планирует добиться успеха в области формирования индивидуального подхода к просмотру кинофильмов и видеоизображений, используя такие новые продукты, как видеоустройства iPods, iPhone и AppleTV. Apple уже фактически является компанией, которая создает ценности с параметрами N = 1 и R = G, используя в качестве рычага глобальную ресурсную сеть. Последняя позволяет ей совместно с потребителями создавать уникальный опыт, нужный каждому из них. О чем здесь можно говорить: об инновации в продукте или в процессе?

Дальше мы рассмотрим опыт множества других фирм и отраслей, проводящих преобразования на разных уровнях. Из анализа опыта известных всему миру брендов, начиная с Google и до Facebook, eBay, Amazon и Starbucks, мы также узнаем, как эти бренды используются для обслуживания одного потребителя в течение определенного времени и позволяют их пользователям индивидуализировать взаимодействие с этими компаниями с помощью предоставляемых им для этого информационных технологий. Эти бренды участвуют в создании новых бенчмаркинговых показателей, применяемых для эффективного использования бизнес-процессов.

Если бы только новые виды бизнеса переходили к варианту создания индивидуального опыта с привлечением к этому процессу потребителей и формирования сетей поставщиков, помогающих создавать этот опыт, мы могли бы эту тенденцию игнорировать, считая, что для традиционного ведения бизнеса она не подходит. Но хорошо известно, что это движение, наблюдаемое в онлайновых медийных средствах, позволяет получить новые знания о потребителях и ставить цели лучше, чем традиционные модели рекламы.

Эта информация позволяет компаниям обращаться к конкретным людям с конкретными предложениями. Если уж такие традиционные виды бизнеса, как производство шин, обуви, кинофильмы, развлечения, реклама, страхование жизни и недвижимости, страхование здоровья длительно болеющих людей, начинают трансформироваться, то вам как менеджеру необходимо «остановиться» и задать себе вопрос: «Чем в этом отношении отличается мой бизнес?»

Есть подозрение, что ваш бизнес на самом деле ничем не отличается от перечисленных выше. Везде — от производства цемента до реактивных двигателей, образования и здравоохранения, от детских игрушек до доставки вам домой или в офис посылок компанией UPS, все отрасли переживают эту трансформацию. Если менеджеры не признают этой тенденции и не организуют свою структуру так, чтобы конкурировать в новых условиях, они окажутся среди отстающих. У этой трансформации нет альтернативы.

Какие ключевые элементы этой трансформации можно выделить на основе уже приведенных примеров? Их пять.

Конкурентная среда меняется, переходя при создании ценности от ориентированной на продукт перспективы (например, шин) к ориентированной на опыт (например, к ценообразованию на основе аналитических данных и водительских привычек, влияющих на износ автомобильных шин).

Например, мы переходим от сегмента потребителей — весь класс 8 пользователей грузовиками (тягач с прицепом) — к одному водителю (потребителю), рассматриваемому в конкретное время. Теперь мы можем целенаправленно уделить внимание Джо, который водит автомобиль класса 8 на маршруте от Копенгагена до Мадрида, и учитывать водительские привычки именно этого человека. Новым для создания ценности является переход от владения фирмой всеми необходимыми ресурсами (как это имеет место при вертикальной интеграции, когда компания может владеть своими поставщиками) к варианту, при котором фирма полагается на широкий круг поставщиков, которые ее обслуживают.

Например, финская обувная фирма, сделавшая ставку на вариант N = 1, зависит от итальянских дизайнеров, эстонских фабрик и финских поставщиков сканеров и программного обеспечения. Ресурсы, как мы видим, поступают из самых разных источников. В мире с параметрами N = 1 и R = G важнейшим элементом обслуживания становится постоянная перекомпоновка ресурсов.

Чтобы управлять в таком мире, фирмы должны глубоко понять суть внутренних препятствий, мешающих преобразованиям. Часто в виде этих барьеров выступают, как мы это уже видели на примере компании ING, прежние информационные, коммуникационные и технологические системы (ИКТ). До тех пор пока компания не устранит ограничения, препятствующие конкурентным инновациям в ее бизнес-процессах и аналитических инструментах, применяемых в реальном времени, изменить суть бизнес-модели невозможно.