Процесс принятия решения

Исследования показали, что зачастую решения принимаются спонтанно. ЛПР сталкивается с некоторой проблемой и пытается быстро на основе предшествующего опыта (или предубеждений) найти решение, за которое потом часто держится. Решения в этом случае сводятся не к поиску лучших возможностей, а к «пробиванию» собственного предложения и блокированию других мнений.

Таким образом, нередко возможные альтернативы даже не ищутся, и фактически решения принимаются уже до того, как осознанный процесс разработки решения вообще начат. Бывают и ситуации, когда сначала пытаются достичь определенных результатов, а уже потом подбирают под них подходящую проблему.

В связи с этим учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений (SOR-Modell, E. Heinen, H.A. Simon, N. Szyperski, E. Witte, M. Irle, К. Birker и др.). Для примера на рисунке ниже представлена схема процесса разработки решения, предложенная М. Ирле. Видно, что она не только предусматривает четкую иерархическую структуру, но и наличие многочисленных обратных связей.

Рисунок 7. Схема процесса разработки решения по М. Ирле

 Аналогичная схема разработки решения предложена К. Биркером:

Шаг 1. Изучение исходного положения

После того как выявлена необходимость в некоторых действиях, т.е. появилась потребность в разработке решения, в качестве первого шага изучается текущее состояние в той степени подробности, которая необходима для понимания обстоятельств принятия решения. Если в процессе разработки решения принимает участие ряд лиц, то появляется возможность проверить, одинаково ли оценивается ими исходная ситуация. Часто спор о путях решения проблемы связан только с тем, что люди по-разному оценивают исходное положение.

Шаг 2. Конкретизация рассматриваемой проблемы

Этот шаг нередко позволяет непосредственно из анализа существующих недостатков переключить мышление на поиск решения. Таким способом преодолевается опасность того, что много усилий будет потрачено не на поиск альтернатив решения, а на взаимные обвинения и критику, что часто имеет место. Ориентация на решение направлена скорее на будущее, на цель и действия, в то время как ориентация на проблему может быть слишком сильно ориентирована на прошлое.

Шаг 3. Установление критериев, на основе которых должны оцениваться решения

Это позволяет сориентироваться на вышестоящие цели и ценности ЛПР. Если в разработке решения принимает участие ряд лиц, эта фаза позволяет сделать критерии прозрачными и согласовать их между участниками. Установление критериев заранее уменьшает опасность их выбора на основе симпатий по отношению к определенным альтернативам.

Шаг 4. Разработка альтернатив

Это наиболее творческая фаза, в которой уместно применение разнообразных творческих приемов.

К. Биркер формулирует парадокс: «Мы не можем еще принять решения, поскольку у нас слишком мало различных мнений».

Если имеется только одно предложение, то возможно только решение да-нет. Две альтернативы приводят к дилемме или-или. И только с трех или более альтернатив открывается действительный простор для разработки решения. Как уже указывалось выше, на практике решение нередко уже предопределено, и процесс разработки решения сводится скорее к его «пробиванию», чем к действительному процессу поиска наилучшей альтернативы.

Шаг 5. Оценка найденных альтернатив:

• прежде всего исключаются нереализуемые альтернативы;
• отбраковываются те альтернативы, которые не удовлетворяют установленным критериям;
• после этого исключаются избыточные альтернативы, которые по всем параметрам уступают другим альтернативам;
• после этого начинается собственно выбор лучшей альтернативы.

Шаг 6. Проверяется, не ведет ли разработанное решение к отрицательным последствиям в других областях деятельности.

Шаг 7. Заключительный шаг состоит в окончательном выборе одной из альтернатив и принятии обязывающего решения.

Он является основой для соответствующих указаний по исполнению, с которых начинается реализация решения.

Рассмотренную последовательность фаз не следует рассматривать как абсолютно жесткую. Иногда бывает необходимо вернуться к предыдущей фазе, например к дополнительному поиску альтернатив, если выясняется, что ни одна из рассмотренных альтернатив не приводит к удовлетворительному решению. В этой связи очень полезно документирование всех фаз разработки решения. Это важно также и для последующего контроллинга, особенно в случае, когда впоследствии происходят определенные изменения в граничных условиях, которые не были учтены при выработке решения.

В литературе приводится еще целый ряд других схематизаций процесса принятия решений, в том числе отечественных авторов Н.П. Федоренко, С.П. Никанорова, Ю.И. Черняка, Ф.И. Перегудова и Ф.П. Тарасенко.

Алгоритм является прагматической моделью деятельности. Если выбрана конкретная модель, то необходимо следовать предписаниям именно данного алгоритма, но это не означает, что нельзя было выбрать другую модель. Для какого-то случая конкретный алгоритм может быть предпочтительнее другого, но вполне может существовать лучшая реализация алгоритма.

В связи с отсутствием универсального алгоритма представляется полезной блок-схема неформальных этапов первой стадии системного анализа, приведенная ниже.

Рисунок 8. Опорная схема постановки задач прикладного сситемного исследования реальной проблемы