Железнодорожные компании должны задуматься о себе как об участниках транспортного бизнеса в целом, утверждает Левитт, а не просто ограничиться железными дорогами. Левитт подвергает аналогичной критике и другие отрасли. Например, киноиндустрия не смогла правильно отреагировать на развитие телевидения, так как считала себя участником кинематографического бизнеса, а не всего бизнеса развлечений.
Концепция ключевых компетенций рассматривает призыв Левитта под другим углом. Вместо того чтобы понять, участником какого бизнеса она является, компании нужно определить свои ключевые компетенции. Это позволит организации расти и развиваться, опираясь на свои силы, и не отвлекаться на новшества, для которых у нее нет необходимых умений. Ясное представление о ключевых компетенциях также позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами.
Среди сторонников концепции ключевых компетенций — американцы Гари Хамел и К. К. Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за будущее») [1] и серии популярных статей в «Harvard Business Review». (Наиболее заметная из них — «The core competence of the corporation» («Ключевая компетенция корпорации») — стала самой переиздаваемой статьей в истории журнала.) Хамел и Прахалад определяют ключевые компетенции как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Хамел и Прахалад призывают организации воспринимать себя как портфель ключевых компетенций, а не просто группу бизнес-единиц.
Хамел и Прахалад стали примером для других. Возник ряд других определений и возможных подходов. Так, например, ключевые компетенции можно рассматривать как «организационное знание» — лежащую в основе организации неявную инфраструктуру знаний и поведения. Хамел также определяет их как «более глубокие способности».
Несмотря на явные недостатки фанатичной приверженности принципам ключевых компетенций (некоторые из них описаны выше), концепция является важным шагом вперед. Было время, когда дифференциация рассматривалась исключительно по отношению к продукции. Компании стремились развивать свою продукцию ради успешной конкуренции. Теперь дифференциацию все чаще связывают с навыками, знаниями и устремлениями организации. Дифференциация основывается на нематериальных областях — брендинге, организационных инновациях и услугах. В результате она становится все «человечнее» и добиться ее все труднее.
[1] См.: Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002.
А так же курс “Инновационный менеджмент” для студентов направления подготовки “Бизнес-информатика”, где прослеживается развитие этой идеи.
| Core competences. Ключевые компетенции | Как работают идеи |