Как работают идеи

На практике компания, пытаясь определить свои ключевые компетенции, обычно сталкивается с трудностями. Хамел и Прахалад предполагают, что ключевая компетенция должна обеспечивать потенциальный доступ к большому разнообразию рынков, вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов и осложнять конкурентам задачу ее воспроизведения. На деле все это оказывается очень серьезным испытанием.

В результате возникает «список пожеланий» того, что компания хотела бы делать хорошо, перечень смутных стремлений. Утверждение о том, что превосходство в R&D — ключевая компетенция, достаточно спорно. Возникает также искушение идентифицировать целый ряд ключевых компетенций, хотя в реальности их совсем немного. Придумать 25 ключевых компетенций — все равно что создать 48 заповедей.

Отчасти проблема заключается в том, что существует путаница между личными и корпоративными компетенциями. Для компании весьма соблазнительно просто объединить навыки своих людей в виде общих компетенций и применить их к фирме в целом. Но Хамел и Прахалад говорили не об этом. Результат такого подхода может быть выгоден в личном плане, но с корпоративной точки зрения это обычно приводит к путанице.

Вместо этого Хамел и Прахалад призывают компании шире смотреть на вещи и отыскивать связи между деятельностью и навыками. Например, транспортная компания переходит к управлению частными больницами, где она может использовать свои компетенции в логистике. Аналогично Хамел и Прахалад считают, что ключевая компетенция Nike — дизайн и торговля, McDonald's — удобство, Sony — миниатюризация.

Несомненно, это емкое изложение сути конкурентного преимущества корпораций-титанов, но насколько знание своей специализации сыграло роль в их успехе, сказать трудно.

Для организаций, которые смогли составить убедительный и полезный список ключевых компетенций, начинается следующий этап: развитие стратегий на основе данных специализаций. Определив свои компетенции, компании получают возможность установить наиболее вероятный источник конкурентного преимущества.

Однако именно здесь кроются опасности точных теорий. Если компания ищет рынки и возможности для слияний и поглощений в областях, где ее ключевые компетенции были бы наиболее выгодны, она может попасть и на те рынки, о которых ей ничего неизвестно.

В сущности, концепция ключевых компетенций подталкивает компании к диверсификации. Им нужно идти туда, где их специализации могут дать максимальную эффективность и прибыльность. Sony должна наращивать свою компетенцию в миниатюризации, McDonald's — в удобстве. К сожалению, история корпораций полна неудачного опыта диверсификации. (Правда, на это можно возразить, что успех McDonald's заключается в усилении влияния ее ключевой компетенции — через международную экспансию — в знакомом ей бизнесе.)

Еще одно слабое место аргументов в защиту ключевых компетенций состоит в том, что критические специализации бизнеса часто сосредоточены в руках узкого круга людей, не обязательно руководства. Такое все чаще происходит в наш век знаний и информации. Компетенции уходят вместе с людьми. Если Microsoft покинет лучшая команда программистов-новаторов, это мгновенно скажется на компании. Более мелкие организации рискуют никогда не оправиться от подобного удара.