Как и многие другие яркие идеи, учет затрат по видам деятельности был предложен в Гарварде (Harvard University), в частности, в исследовании Роберта Каплана (который более известен своей работой над сбалансированной системой показателей — инструментом стратегического менеджмента и оценки).
Учет затрат по видам деятельности создает модели реальных расходов, которые несет компания в каком-либо процессе. В определенном смысле это финансовая версия реинжиниринга. Компания идентифицирует ключевые процессы и анализирует затраты на каждой их стадии.
Это позволяет компании узнать, во что обходится каждый вид деятельности, например разработка и продвижение нового продукта на рынок (R&D), и в какой мере расходы на них должны быть включены в затраты, связанные с конкретным продуктом или услугой. Так, например, реальные затраты на разработку нового продукта включают издержки на R&D, а также на другие функции, связанные с созданием и выводом продукта на рынок. При правильном применении учет затрат по видам деятельности позволяет компаниям понять и рационализировать свою структуру расходов. Недостаток заключается в том, что он требует тщательного изучения того, что действительно происходит в бизнесе.
Учет затрат по видам деятельности может послужить противоядием от того безудержного снижения затрат, которое имело место в конце 1980-х и в 1990-е гг. Тогда снижение издержек стало просто корпоративной идеей-фикс. Пытаясь повысить конкурентоспособность, компании во всех отраслях обратились к сокращению затрат. Для того чтобы сделать компании эффективными и «бережливыми», перестраивались системы, разрушались иерархии, переоценивались процессы. Внимательно все пересмотрев и проанализировав — часто для этого приглашались высокооплачиваемые консультанты, — многие компании просто провели сокращения в рядах своих сотрудников. Это самые большие накладные расходы — за них было браться проще всего, неважно, удавалось ли добиться при этом реального сокращения затрат.
Расходы на рабочую силу были очевидной целью, они легко и просто поддавались оценке. Любая компания знает, во что ей обходится рабочая сила. Она также знает, сколько стоят здания, сколько средств отнимает транспорт и т. п. Эти базовые затраты понятны и рассчитываются повсеместно. Проблема заключается в том, что зачастую берутся во внимание и подсчитываются только прямые затраты.
Первоначально учет затрат по видам деятельности использовали для расчета стоимости и в ценообразовании, но впоследствии его стали применять и в других областях.
Исследование, проведенное Gartner Group в Соединенных Штатах, показало, что от 70 до 80% компаний экспериментировали с ABC. «К 2000 г. компании, не включившие учет по видам деятельности в официальную программу преобразований, утратят большую долю своей конкурентоспособности», — сообщает в своем докладе Gartner Group.
Теперь, когда имеются разнообразные программные пакеты, системы управления затратами позволяют компаниям точно оценивать прибыльность отдельных продуктовых линеек, потребителей, каналов и предприятий. Существуют системы оценок, которые выходят за рамки отдельной организации; производственные или розничные компании могут определить, какова отдача от поставщика или потребителя.
Учет затрат по видам деятельности все больше распространяется в организациях сферы услуг, например в банках, и компании могут составить более детальное представление о своих клиентах и взаимодействии с ними. С ростом внимания к лояльности потребителей учет затрат по видам деятельности может помочь компаниям выбрать самых доходных потребителей. Некоторые клиенты обходятся компании дороже остальных. Одно исследование показало, что основную часть прибыли компании обычно обеспечивают 20% потребителей. Большинство — 60% — позволяют компании добиться безубыточности. При этом оставшиеся 20% отнимают у компании деньги. Если компания сможет выявить эти «плохие» 20%, она доведет свою рентабельность до максимума. Для этого компании необходимо знать, во что ей обходится каждый потребитель.
Учет затрат по видам деятельности является описательной моделью. Он дает руководителям детальную картину расходов в их бизнесе. Можно возразить, что руководители и без того должны понимать это. Однако традиционные методы бухгалтерского учета, а также масштаб и сложность больших организаций доказывают, что часто это совсем не так. Учет затрат по видам деятельности сам по себе не снижает издержек и не устраняет их. Вооружая менеджеров информацией, он дает им возможность перейти от ABC-учета к конкретным стратегиям управления. Так учет затрат по видам деятельности становится управлением по видам деятельности.
| Activity-based Costing, ABC. Учет затрат по видам деятельности | Как работают идеи |