Основная мысль

Концепция была предложена Дэвидом Нортоном, одним из основателей консалтинговой фирмы Renaissance Solutions, и Робертом Капланом, преподающим развитие лидерства в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School), стипендиатом фонда Марвина Бауэра (Marvin Bower Professor). Этот дуэт разработал концепцию сбалансированной системы показателей в начале 1990-х гг. в ходе исследования, спонсируемого компанией KPMG. Итогом исследования стала статья «The Balanced Sco-recard» в журнале «Harvard Business Review» (1993 January—February). Идея была проста: что измеряете, то и получаете.

Каплан и Нортон сравнили управление компанией с летящим самолетом. Пилот, сверяющийся только с одним прибором, вряд ли благополучно долетит до места назначения. Пилоты должны использовать всю информацию, поступающую в их кабину.

«Сегодня сложность управления организацией требует от руководителей умения следить за эффективностью в нескольких областях одновременно, — говорят Каплан и Нортон. — Более того, заставляя менеджеров оценивать одновременно все важнейшие операционные показатели, сбалансированная система позволяет им увидеть, можно ли добиться улучшения в одной области за счет другой».

Что же нужно оценивать? Эта проблема стара, как сам бизнес. В XX в. оценка стала по сути дела навязчивой идеей. Цель сбалансированной системы показателей заключалась в том, чтобы дать ответ на этот вопрос, до той поры остававшийся без ответа.

Человеком, который подал руководителям идею об оценке, был Фредерик Тейлор, родоначальник научного менеджмента. Подход Тейлора подразумевал оценку производительности работников относительно заранее определенного оптимального времени. С тех пор руководители активно искали новые объекты оценки и более изощренные способы измерений. Время от времени оценка становилась основной функцией руководства. Каждому руководителю известна мантра «что можно измерить, то можно выполнить».

Эта мания количественного анализа приносила особенно обильные плоды в сфере финансов. Раньше менеджеры просто говорили о продажах и прибыли. Но со временем появилась масса коэффициентов, метрик, аналитических инструментов и программных пакетов. Каждую копейку, затрачиваемую или производимую компанией, можно проанализировать бесконечным множеством способов. И они настолько убедительны, что могут стать принципом управления в компании. Наиболее известный пример — ITT, работавшая в 1960-е гг. под руководством Гарольда Дженина. Дженин, внедрив тщательно разработанную систему финансовой отчетности, довел управление по финансовым показателям до крайности. Когда он покинул компанию, этот карточный домик рассыпался.

Подход Дженина подводит нас к очевидному заключению: если вы сфокусируетесь только на финансовых показателях, то сможете добиться успеха в краткосрочной, а возможно, и в среднесрочной перспективе, но столь узкие рамки не обеспечат процветания компании в долгосрочной перспективе. Проблема заключается в том, что финансовые коэффициенты и эффективность очень просты для оценки. Другие элементы корпоративной эффективности, например лояльность потребителей или удовлетворенность сотрудников, — понятия более абстрактные, и их оценка, похоже, влечет за собой больше вопросов, чем ответов.

Задумавшись над оценкой «неизмеряемых» элементов эффективности, компании стали более подвержены новым поветриям моды в менеджменте. Последние 20 лет не иссякает поток ярких идей, на которые компании набрасывались, как на Священный Грааль. Большинство из них принесли только разочарования.

Так организации столкнулись с проблемой неуклюжих систем финансовой оценки, с нехваткой надежных методов оценки других элементов эффективности и с недолговечными поветриями, влияние которых вообще трудно оценить. Такова была плодородная почва для нового подхода.