Это все, конечно, абстрактно. Люди практического склада могли бы спросить, есть ли смысл и польза в том, чтобы пытаться контролировать брэнд, если он существует лишь в сознании людей. Если у каждого человека, по определению, складываются свои собственные отношения с брэндом, не теряют ли смысл усилия по созданию единого имиджа или позиционирования в умах всех этих индивидуумов? Может быть, утверждение единого, гармоничного брэнда в мозгу каждого человека — всего лишь недостижимая мечта?
Ответ — нет, это не мечта, и это подтверждается бесчисленным количеством примеров успешных брэндов. Но создание брэнда — тяжелый труд.
Если у вас есть сомнения, подумайте о силе брэндинга. В своей основе нация — это метафора брэнда, где флаг — торговый знак, а национальные культурные ценности — сам брэнд. Люди и сейчас готовы идти воевать и рисковать своими жизнями за свой народ и эти ценности.
Эмиль Дюркгейм в книге «Элементарные формы религиозной жизни» описывает религию аборигенов Австралии. Идею церкви Дюркгейм выводит из «чувства особого рода». Именно воздействие группы, акт объединения во имя общей цели порождает чувство, что вы находитесь в присутствии духа более великого, чем отдельная личность, сакральное чувство, задевающее струны самых сокровенных устремлений. Брэнды тоже задевают струны.
Однако играть на правильных струнах трудно, а часто и дорого. Нет никаких гарантий успеха, хотя рост прибыли становится очевидным, если сравнить компании, которые уделяли хоть немного внимания брэндингу, с компаниями, которые полностью проигнорировали этот вопрос.
Так что же заставляет компании придавать стратегическое значение инвестированию в брэндинг? Ниже приводятся самые важные факторы.
Победителем на рынке обычно является брэнд, наиболее точно позиционированный в сознании людей. Это не означает, что все совершенно одинаково думают об этом брэнде. Это невозможно — мышление любого человека уникально. Но если мысли людей идут в одном направлении, если их восприятия в значительной степени сходятся, брэнд дает им чувство причастности к чему-то общезначимому. Он соединяет.
Если это получается, происходят странные вещи. Большинство потребителей предпочтут наиболее гармоничный и понятный брэнд, несмотря на то, что качество товара или услуги у конкурента с менее понятным брэндом может быть выше. Какой бы еретической не казалась эта мысль, именно таковы реалии коммерческой жизни. Потребители не всегда выбирают самое лучшее. Тесты показали, что достаточно просто сказать людям, что продукт, например, хлопья для завтрака, произведен очень известной компанией, и они им покажутся вкуснее, чем продукт менее известного конкурента. В результате владелец более точно позиционированного брэнда может назначать и более высокую цену. Конкуренты только качают головами в недоумении: посредственный товар стоит дороже и имеет большую долю рынка, чем тот, что лучше и дешевле. Такова магия брэндов.
Следовательно, если потребители удовлетворены товаром с известным брэндом, потому что воспринимают его как лучший, то в их глазах он стоит затраченных денег. Добавочная ценность рождается из их личных ассоциаций. (Это ментальное измерение нашей 4-мерной модели, которая будет описана ниже.)
Классическая причина создания брэнда — его способность увеличивать разницу между себестоимостью и продажной ценой. На маркетинговом жаргоне это называется ценовой премией.
Идея проста, но когда она срабатывает, это впечатляет. Intel, например, по крайней мере сейчас, способна заставить конечного потребителя заплатить за компьютер со своим процессором на 40% больше того, что он заплатил бы за микропроцессор любого другого из почти 18 брэндов, несмотря на то, что их технологии не уступают, а иногда и превосходят технологию Intel. Брэндинг работает даже в чрезвычайно наукоемкой области высоких технологий, где правит инженерная мысль и не существует традиций, связанных с брэндингом или изощренным маркетингом. Можете себе представить, как трудно было убедить людей из Intel в том, что стоит истратить целое состояние на брэндинговую стратегию Intel Inside [1]. Так и слышатся голоса скептиков: «Людям нет дела до того, что находится внутри их компьютера, они даже не знают, что делать с ним снаружи!» А теперь? Поднимите руку, кто думает, что затраченные на эту брэндинговую инициативу деньги были выброшены на ветер? Никого.
С точки зрения брэндинга пример Intel поучителен по целому ряду причин. Intel возник в 1968 году, когда Гордон Мур и Роберт Нойс ушли из Fairchild Semiconductor, чтобы основать свою собственную компанию. Все остальное — круговорот истории технологий и огромного коммерческого успеха. В их авантюру вписался сотрудник номер четыре — Энди Гроув, который впоследствии стал знаменитым руководителем компании.
В 1971 Intel представила первый в мире микропроцессор — 4004. Они также изобрели высокоскоростную память (DRАМ), используемую в любой компьютерной системе. Их успех был так велик, что к 1977 компания насчитывала 10000 сотрудников. В 1980-е Intel дальновидно отказалась предоставлять другим производителям лицензию на выпуск своих самых мощных чипов и полностью производила все сама. В 1981 году IBM выпустила в продажу первый персональный компьютер на основе микропроцессора Intel, благодаря чему объем продаж в 1984 впервые составил 1 млрд. долларов. В 1986 из-за спада конъюнктуры Intel временно понесла убытки, но уже в 1987 быстро снова стала прибыльной, а в 1990 впервые заработала 1 млрд. долларов за квартал и вскоре, через три года, делала уже 2 млрд. долларов в квартал.
Силиконовая Долина – центр разработки новейшей технологии и производства полупроводников в Калифорнии, США.
Большую часть этого времени Intel не имела брэнда и была анонимной. Происхождение чипов интересовало только обитателей Силиконовой Долины и компьютерщиков-энтузиастов. Несмотря на то, что на ее долю уже приходилось 80% рынка чипов для персональных компьютеров, Intel решила быть самым известным и невероятно успешным брэндом. Они хотели, чтобы все знали, что именно находится внутри компьютера и выполняет всю основную работу. В результате была развернута кампания Intel Inside, которая стоила огромных денег и принесла великолепные плоды. Теперь люди знают, что чипы делает Intel.
С этого момента Intel становится одним из ведущих брэндов. К 1993 году, по оценке журнала Financial World, этот брэнд занимал третье место в списке самых дорогих брэндов в мире. Оцениваемая в 17,8 млрд. долларов (стоимость следующего брэнда в списке составляла 4,1 млрд. долларов), Intel отставала только от Marlboro и Coca-Cola. Впечатляющее достижение.
Вслед за первой кампанией Intel последовала следующая, посвященная микропроцессору Pentium. Идея заключалась в том, что Pentium был новейшим и самым мощным микропроцессором на рынке. Pentium был преемником очень успешных процессоров 286, 386 и 486. После его выхода на рынок в начале 1994 Intel ожидала, что продажи Pentium будут расти и к 1996 перевалят за 10000 штук. Кампания призывала людей переключиться с компьютеров, оснащенных 486 процессором, на Pentium. И все шло замечательно, хотя из-за того, что Intel сама производила чипы 486, она вступила в войну против себя. Кампания сработала — о Pentium узнали — и вызвала раздражение других компаний, таких как Compaq, которые все еще активно продавали 486-е компьютеры. Маркетинговой службе Compaq пришлось искать способы обойти утверждение производителя процессоров, что 486 чип уже устарел.
Дальше — больше. Intel добилась настоящего триумфа в брэндинге, доказав, что даже такая, казалось бы, скучная вещь, как компьютерный микропроцессор, может стать потребительским брэндом. Однако у брэндинга есть и оборотная сторона. Открыв всему миру, что она делает чипы, Intel навлекает на себя неприятности в случае, если процессоры дадут сбой в работе. Неважно, что на этом крохотном кусочке кремния умещаются три миллиона транзисторов. Мы хотим, чтобы он был безупречен. А благодаря маркетинговым усилиям Intel мы знаем, кого винить за брак. Это не Dell и не IBM, это Intel.
В своей рекламе Intel утверждает: «С Intel внутри (Intel Inside) вы имеете гарантию... ни с чем не сравнимого качества». «Несравнимое качество» оказалось слегка преувеличенным в конце 1994 года, когда Томас Найсли, профессор математики из Университета Линчбург в Виржинии приобрел мировую известность. Он обнаружил, что три его компьютера Pentium делали ошибки, и затем, чтобы найти разгадку этой тайны, поделился своим открытием в Интернете. Благодаря чудесам современной технологии маленькая математическая проблема приобрела всемирный масштаб. А благодаря рекламе Intel люди знали, кто виноват. Если уж вы создали брэнд, будьте готовы к тому, что на вас обрушится шквал недовольства, если что-то пойдет не так.
Неважно, по какой причине и как часто происходили сбои, но Intel подставился. По иронии судьбы проблем с Pentium было гораздо меньше, чем с предыдущими процессорами. Единственная разница заключалась в том, что Intel слишком хорошо раскрутила этот брэнд на рынке. Она не только выпустила пять миллионов пентиумов, но и поддержала их выход на рынок маркетинговой кампанией стоимостью 80 млн. долларов, чтобы стимулировать переход рынка со старой модели (486) на новую (Pentium). И это в дополнение к 70 млн. долларов, потраченным на кампанию Intel Inside.
Во многом проблемы Intel были созданы ею самой. Компания создала брэнд и должна была мириться с последствиями. К тому же она была жертвой собственного успеха. Чем громче имя, чем известнее брэнд, тем яростнее конкуренты, наблюдатели, комментаторы и журналисты будут пытаться свергнуть его с пьедестала. Если созданный вами брэнд существует только в одном измерении, как в случае с Intel (функциональное измерение), то ждите больших сложностей, когда в этом измерении возникнут проблемы.
Intel — это только одна история. Существует гораздо больше примеров того, как брэндинг трансформировал целую индустрию или даже создал новый рынок. Во многих случаях лидирующий игрок получал возможность назначать более высокую цену благодаря своей инициативе в создании брэнда.
Haagen-Dazs (известная марка мороженного) может держать цены на 20% выше по сравнению с ценами конкурентов на рынке дорогого мороженого. Это один из великих брэндов 1980-х, времени роскошных брэндов и ориентированных на конкретную рыночную нишу товаров. Это мороженое для гурманов отвечало духу времени. Рекламщики добавили еще один ингредиент, сделавший соблазн непреодолимым — секс. Девиз «посвященное удовольствию» и различные его варианты придали этому чудесному мороженому статус суперзвезды.
Немногие брэнды в последнее время использовали маркетинговые технологии так же эффективно, как этот американский производитель мороженого. Во-первых, было экзотическое название, появившееся ниоткуда с намеком на Данию. Во-вторых, тщательно разработанный имидж брэнда: чистое потакание слабостям. Для производства этого продукта, позиционированного как предмет роскоши, использовались ингредиенты только наивысшего качества. Haagen-Dazs нарушила правила, превратив обычное детское лакомство в утонченное наслаждение для взрослых.
Это мороженое всегда продавалось по более высокой цене, но похоже, вместо того, чтобы отпугивать покупателей, это лишь играло на их желании побаловать себя. Все в этом брэнде, от чувственной рекламы до упаковки, призывало потребителей отдаться своим слабостям. Дальше некуда. Неважно, что покупатели не могли себе позволить самое лучшее во всем, но уж хотя бы в одном могли. Миллионы сделали именно это.
Журнал Time назвал Haagen-Dazs «лучшим мороженым в мире». Этот брэнд практически создал рынок дорогого мороженого. Вскоре на него пришли другие, но до сих пор Haagen-Dazs держится впереди всех. Рыночные исследования показали, что именно этот брэнд является лидером (за исключением брэндов, говорящих сами за себя).
Мы придаем разное значение гастрономическим вкусам и стилю. При «слепой» дегустации почти невозможно отличить Haagen-Dazs от другого более дешевого эксклюзивного мороженого. Это факт.
Брэнды могут иметь такое действие. Сильные брэнды «вступают в дружескую связь» с потребителем. Люди верны своим друзьям и часто прощают им недостатки.
Вы можете подумать, что люди всегда считали логичным платить за известный брэнд больше: это не так. В конце 1980-х — начале 1990-х по многим рынкам прокатилась волна недоверия по отношению к истинной ценности брэндов, особенно в США, на родине коммерческих брэндов. Марки торговцев и сильные дистрибьюторы сокращали количество поставщиков, стоимость брэндов падала, и поставщики ответили наивными попытками «купить» клиентов купонами и скидками. Потребители гордо провозгласили, что теперь они не зависят от блеска раскрученных брэндов и отказываются от них в пользу практичности рядовых товаров. Затем наступила «пятница Marlboro», когда этот производитель сигарет резко понизил цены. (Интересно, что в тот же день произошло снижение стоимости брэндов и на фондовом рынке, демонстрировавшее, что по крайней мере финансовые рынки верили в брэнды.)
Сегодня доверие к брэндам полностью восстановлено. Исследование американских потребителей, проведенное Yankelovich Monitor (одна из 10 крупнейших исследовательских компаний США) в 1997 году, выявило, что 63% респондентов, принимая решение о приобретении товара, обращают внимание на известность/надежность брэнда. В 1994 их было 51%. Восходящая тенденция не вызывает удивления. Средний потребитель видит 1500 рекламных сообщений в день; на полках среднестатистического магазина выставлено 25000 товаров. При такой толчее на рынке любой из нас будет рад встретить в толпе старых друзей.
Еще одна причина работать с брэндами — очевидная, но тем не менее важная — прибыль от объема (масштаба). Вполне понятно, что известный брэнд, за которым к тому же стоит нечто особенное и хорошее, обычно создает более обширную аудиторию и рынок, чем менее известный брэнд.
Некоторые брэнды изначально задумываются с целью прибыли на объеме. Цена на них часто бывает низкой. Чтобы обеспечить невысокую цену, нужно чем-то пожертвовать — удобством, сервисом или чем-либо еще. В магазинах одежды Н&М вы скорее цените модные фасоны, чем качество ткани или то, как одежда сидит на вас.
| Основы брэндинга | IKEA: плоская упаковка в качестве брэнда |