Жан-Франсуа Манцони (J.-F. Manzoni) и Жан-Луи Барсо (J.-L. Barsoux) подробно описали явление, которое в больших организациях, а также в органах государственного управления, где дистанция между руководителями и подчиненными зачастую весьма значительна, встречается достаточно часто. Поэтому стоит на этой проблеме остановиться подробнее.
Суть проблемы сводится к следующему. Если работник делает ошибку или просто хуже справляется со своими обязанностями, менеджеры обычно не относят этого на свой счет. Конечно, иногда это действительно связано с тем, что работнику не хватает знаний, умений или просто желания работать. Но довольно часто неудовлетворительные результаты деятельности работника в значительной степени связаны с поведением его руководителя.
До развития описываемого синдрома руководитель и подчиненный в типичной ситуации могли находиться в положительных или нейтральных отношениях. Начало синдрома обычно связано с неким незначительным событием: подчиненный просрочил какую-то работу, потерял клиента или представил неудачный доклад. Руководитель в ответ начинает более внимательно смотреть документы, представляемые подчиненным, более интенсивно критикует его высказывания и т.п. Короче, он затрачивает на него больше времени и внимания, чтобы предупредить возможные ошибки. В свою очередь подчиненный зачастую интерпретирует повышенное внимание руководителя как недоверие. Это приводит к тому, что он теряет желание принимать самостоятельные решения. По иронии, руководитель видит подтверждение своему впечатлению о низкой работоспособности подчиненного. Он увеличивает свое давление на работника, наблюдает, спрашивает, устраивает двойные проверки сделанного работником. В худшем случае это кончается полным параличом деятельности работника и требует столько внимания руководителя, что им приходится расстаться.
Неприятное свойство этого синдрома заключается в том, что процесс развивается сам по спирали, поскольку недоверие руководителя стимулирует соответствующее поведение подчиненного, которое, в свою очередь, вызывает нарастание недоверия. Когда работники чувствуют недостаток доверия или признания своей деятельности, они обычно реагируют на это снижением уровня своей деятельности, в частности, теряют желание бороться за свои идеи.
Синдром приводит к целому ряду издержек. Не говоря уже о стрессе для работника, организация теряет возможность получить от него то, на что он способен. Увеличенная опека подчиненного занимает драгоценное время руководителя, отвлекая его от других дел. К тому же не следует недооценивать неблагоприятное впечатление, которое развивающийся синдром оказывает на других работников организации, делающих свои выводы, наблюдая за развитием событий. Это усугубляется тем, что отчужденный сотрудник не переносит своих переживаний молча, а делится ими в коридорах или в столовой с коллегами, не только теряя свое время, но и отвлекая их от работы. Наконец, синдром недоверия может приводить к тому, что руководитель будет перегружать тех, кого он считает отличным исполнителем, по принципу: «Если Вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите это занятому человеку. Недаром этот человек занят!».
Для разрыва порочного круга руководитель должен понимать динамику синдрома и то, что он может быть вызван его собственным поведением. Ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя. Поэтому руководитель должен тактично организовать откровенный диалог. Редкий работник, если таковой вообще существует, желает делать свою работу плохо. Обсуждение деятельности работника должно быть основано не на эмоциях, а на совершенно конкретных делах, по которым требуется улучшение.
Наконец, в заключение руководитель и подчиненный должны договориться о более откровенном обсуждении возможных проблем в будущем. Руководителям рекомендуется также во всех случаях, когда они недовольны или раздражены результатами деятельности работника, до принятия каких-либо мер задать себе вопрос: «Каковы факты?».
| Проблемы применения социальных моделей для принятия решений | Проблемы применения модели Homo Economicus |