Рыночный и конкурентный анализ

В настоящее время реклама представляет собой одну из важнейших маркетинговых функций, которая осуществляется абсолютным большинством участников рыночной деятельности. В течение последних лет рекламный российский рынок, как уже отмечалось выше, переживает активный рост. По объемам рекламных бюджетов на национальном телевизионном рынке в 2005 г. в десятку самых рекламируемых вошли следующие категории товаров:

• косметика и парфюмерия – 211 млрд дол.,
• пиво – 120 млрд дол.,
• услуги сотовой связи – 94 млрд дол.
• прочие продукты питания – 90 млрд дол., лекарственные препараты и
• витамины – 88 млрд дол.,
• бытовая химия – 86 млрд дол.,
• сотовые телефоны – 63 млрд дол.,
• шоколад и шоколадные изделия – 58 млрд дол.,
• молоко и молочные продукты – 55 млрд дол.,
• автомобили – 54 млрд дол. (данные аналитического центра «Видео Интернешнл»).

Анализ российского рекламного рынка в первом полугодии 2013 года позволяет говорить о продолжении тенденции — расширении и развитии. В среднем, рекламный бюджет составил за период январь-июль 155 млрд.рублей, что на 12% больше, чем в аналогичный период прошлого года. Положительная динамика наблюдается практически по всем сегментам, а в разрезе “Интернет” прирост наибольший - 30%. Спад рекламной активности на 6% наблюдается в сегменте прессы (газеты, журналы, рекламные издания).

Эффект рекламы является следствием ее влияния на объем сбыта, уровень доходов и другие показатели деятельности фирм-рекламодателей. Объем этого эффекта неизмеримо выше затрат на рекламу. Его точное определение практически невозможно, однако даже самые приблизительные оценки позволяют говорить о колоссальном размере этого эффекта, исчисляемого триллионами долларов. Уже эти немногие приведенные факты свидетельствуют о настоятельной необходимости эффективного управления рекламной деятельностью, о колоссальном уровне потерь в результате промахов в этой сфере.

Одним из аспектов этой проблемы является системный подход. С этой точки зрения реклама рассматривается как одна из функциональных подсистем маркетинга. Маркетинг, в свою очередь, является одной из составляющих более крупной системы – общей системы функционирования фирмы в целом. В связи с этим управление рекламой необходимо понимать как неотъемлемый элемент системы управления маркетингом коммуникатора в тесной взаимосвязи с другими элементами маркетинговой деятельности (товарной, ценовой и сбытовой политикой).

С другой стороны, управление рекламой можно рассматривать как процесс взаимодействия основных участников рекламной деятельности. Субъектами управления рекламой является высшее руководство фирмы-рекламодателя, линейные и функциональные руководители ее маркетинговой службы, сотрудники рекламных подразделений и др. В качестве объектов управления можно рассматривать потенциальных потребителей, торговых посредников, широкое общественное мнение. Воздействие на объекты управления осуществляется с помощью рекламных обращений, рекламных кампаний.

Не менее важным аспектом в анализе управления рекламой является функциональный аспект. Среди основных функций управления назовем следующие:

1. информационное обеспечение процесса управления;
2. целеполагание/планирование;
3. организация и руководство практической реализацией поставленных целей;
4. контроль (рис. 16).

Итак, рассмотрим эту схему. Осуществление любой стратегической деятельности начинается со стадии исследования: кто ты, кто твой собеседник, о чем пойдет разговор, зачем этот разговор нужен? Поэтому первым этапом в маркетинговом процессе становится рыночный и конкурентный анализ, который должен дать ответ на вопрос: «Каково положение товара и его производителя на рынке?» Иными словами, необходимо провести сравнительный анализ своих позиций на рынке (новый, развивающийся или состоявшийся бренд) и ресурсов (финансовых, технических, управленческих и пр.) с позициями и ресурсами конкурентов. Наибольший интерес в данном случае представляют конкуренты из ближайших ценовых категорий, а также товары, в данный момент не составляющие конкуренции, но опасные тем, что на них могут переключиться потенциальные покупатели в случае снижения своих доходов. Основная задача на этом этапе заключается в выявлении собственных преимуществ, ставка на которые может способствовать успеху на рынке. Кроме того, знание своих слабостей, а также сильных и слабых сторон конкурентов позволит выстроить продуманную маркетинговую стратегию, учесть возможный риск при продвижении товара и отстроиться от конкурентов.

Так, российский концерн «Панинтер» выпускает и реализует верхний трикотаж. Его конкурентами являются предприятия не только трикотажной, но и швейной промышленности. Рассмотрим, как проводился анализ конкурентоспособности аналитической группой этого концерна в начале 1996 г. по результатам работы за 1995 г. Анализ состоял из нескольких этапов.

1. По предприятиям легкой промышленности Москвы и Московской области (т.е. региона, на который работает концерн «Панинтер») была произведена выборка фирм:

   • производящих аналогичную продукцию, т.е. трикотажных фирм;

   • удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т.е. швейных фирм. Всего получилось 13 трикотажных и 35 швейных фирм.

2. Аналитическая группа сделала запрос в Мосгорстат и выяснила, во-первых, сколько производится товаров импортного и отечественного производства, сколько производят продукции конкуренты в натуральном и денежном выражении. С учетом того, что доля рынка товаров импортного производства составляла в 1995 г. 80% на рынке Москвы и Московской области, был произведен расчет долей рынка, занимаемых фирмами, попавшими в выборку в пункте 1. Результаты расчета были представлены в форме, показанной в виде табл. 5.

Таблица 5. Расчет долей рынка конкурентов

№ п/п	Название предприятия	Объем выпуска (тыс. шт)	Объем продаж (млн. руб)	Доля в общем объеме выпуска (%)	Доля в общем обороте (%)

3. С использованием данных таблицы и справочника «Московские предприятия, 1995 год» были выделены наиболее близкие концерну конкуренты по следующим параметрам:

• аналогичность продукции;

• доля рынка;

• темпы роста.

Получили 6 ближайших конкурентов. Два из них – трикотажные предприятия: АОЗТ «Красная заря» (1) и АО «Москвичка» (2); три – швейные: ТОО «Радуга» (3), АО «Старт» (4), АОЗТ «Швейная мода» (5). Шестым конкурентом был рынок импортной одежды (6).

4. Анализ конкурентоспособности концерна «Панинтер» проводили на основе оценки по пятибалльной шкале факторов конкурентоспособности этого концерна и его ближайших конкурентов так, как показано в табл. 6.

Таблица 6. Анализ конкурентоспособности концерна «Панинтер» в начале 1996 г.

Анализ табл. 6 показал, что у концерна «Панинтер» довольно сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции. В целом в отрасли в то время был глубокий спад, большинство предприятий выпускало неконкурентоспособную продукцию, основным конкурентом был импорт, но по сравнению с 1994 г. он снизился почти в два раза в 1995 г. То есть в конце 1995 – начале 1996 гг. наметилась возможность роста для концерна «Панинтер».

Российский потребитель уже не удовлетворялся довольно низким качеством товара, ввозимого из Турции, Китая, Индии, Таиланда и других стран Востока. В то же время средний житель России не мог себе позволить покупать дорогие товары европейского производства и американские товары. Таким образом, была выявлена часть рыночной ниши, которую можно было занять, если найти замену дешевому, но с довольно низким качеством товару с Востока и дорогому высококачественному товару из Европы и США. Необходимые условия: качество, приемлемые цены, следование последней моде, использование натуральных материалов. Высокие результаты деятельности концерна «Панинтер» в последующие годы подтвердили правильность проведенного анализа и выбранной на его основе маркетинговой стратегии.

В динамично изменяющейся рыночной среде изучать конкурентов надо системно и постоянно: изучать их ценообразование, систему сбыта, рекламу, в каких выставках и ярмарках они участвуют, как себя позиционируют и т.д. Павел Медведев в своей работе «Организация маркетинговой службы с нуля» так описывает изучение конкурентов в ходе работы на выставке: «Некоторые виртуозы маркетинга просто подходят к стенду конкурента со словами: “Здравствуйте! Я – ваш конкурент”». Но это способ не для всех. Кто-то испытывает дискомфорт от мысли о том, что в ответ на такую откровенность получит откровенный отказ. Здесь существует два варианта ваших действий, которые условно можно назвать «настойчивость» и «обмен».

Первый вариант предусматривает прямой вопрос. Вы просто спрашиваете о том, что вы хотите узнать. Например, спросите: «Какое количество экскаваторов вы произвели в первом полугодии?» Казалось бы, ни один здравомыслящий работник не станет сообщать конкуренту эти цифры. Тем не менее не так уж редко удается все же получить ответ – из-за безразличия, из-за симпатии к вам, по другим причинам. Иногда цифры истинные, иногда ложные. Но даже ложные данные в ряде случаев могут стать косвенным источником истинных показателей. Попробуйте проверить «правило лжи». Это правило было выведено

с помощью эмпирических наблюдений и заключается в том, что при желании обмануть собеседника цифры увеличиваются или уменьшаются в 3 раза. Почему в 3 раза – остается неясным, однако этот «коэффициент лжи», как правило, работает. Если вам в ответе просто отказано, просто спросите: «Вы произвели больше 20 экскаваторов?» – и по невербальным сигналам иногда можно будет понять ответ. Конечно, предпочтительнее точный ответ, но даже небольшое снижение неопределенности – это уже успех.

Если вы решили использовать другой подход – «обмен», то вам придется «обмениваться информацией»: сообщить конкуренту что-то о своем бизнесе, а в ответ узнать что-то о бизнесе конкурента. Обмениваться информацией не обязательно на выставке. Это можно делать вне стен офиса. В ряде случаев, например в трубной промышленности России, такие обмены руководством санкционируются и поощряются. На Западе в некоторых отраслях обмен информацией практикуется очень часто. Логика обмена информацией обычно такова: «Рано или поздно мы узнаем друг о друге все, что захотим. Зачем нам в таком случае скрывать информацию, которую все равно не скроешь?».

Кто же должен проводить маркетинговые исследования отрасли и конкурентов? Это могут сотрудники отделов маркетинга фирм-рекламодателей, а также специализированные маркетинговые агентства или же специализированные отделы в рекламных агентствах, которые выполняют такую функцию.