Итак, рассмотрим факторы, способствующие формированию корпоративных отношений.
В знаменитом МНТК «Микрохирургия глаза» ее основатель С. Н. Федоров реализовал именно такую личностно-корпоративную форму собственности. Там никто не имел фиксированной заработной платы: все сотрудники, будучи собственниками, получали определенный процент от прибыли, пропорциональный трудовому вкладу и объему владений активами. Финансовая система была предельно «прозрачной и гласной», а эффективность работы - весьма высокой.
2. Уровень экономического мышления сотрудников фирмы. Необходима постоянная работа по повышению экономической компетенции персонала, что позволяет заинтересовать сотрудников в результатах своего труда, раскрепощает и повышает инициативу.
3. Психологическая культура персонала и руководства, позволяющая построить эффективные деловые отношения.
За право позавтракать с председателем совета директоров ОАО «Группа E4», крупнейшей инжиниринговой компании страны, среди сотрудников была объявлена самая настоящая борьба! Каждый из 20 авторов лучших предложений по улучшению работы компании смог обсудить их на деловом завтраке в Москве с Михаилом Абызовым. По мнению экспертов, такая форма поощрения работников, как бизнес-ланч с владельцем компании, считается самой престижной среди сотрудников. Руководство компании, в свою очередь, больше ожиданий от проекта связывает с повышением лояльности сотрудников, улучшением имиджа работодателя, чем с конкретным поиском каких-то рацпредложений.
4. Стиль руководства. Сейчас наиболее прогрессивным в этом смысле считается патернализм, при котором руководитель (или хозяин) рассматривает персонал буквально как членов своей семьи, соответственно строит и отношения с ними. Важным следствием реализации принципа патернализма является оптимизация делового и управленческого общения.
Одна из характеристик лидеров нового поколения состоит в умении общаться с сотрудниками и представителями внешнего мира, в способности видеть и описывать будущее развитие рынка, быстро реагировать на его изменения.
Луи Герстнер, глава корпорации International Business Machines, описал компанию в целой книге под названием «Оnе Voice» («Один голос»).Там он рассказывает, какой компания была в 1993г., когда он только пришел в нее. Выделяя сильные стороны IBM, он нарисовал радужную картину будущего и определил важное место каждого сотрудника компании, как он должен работать и общаться с ним. Каждый служащий компании IBM получил свою копию с «подписью» автора.
Общеизвестно, что тот или иной стиль взаимоотношений формируется под воздействием личности руководителя. Давайте пофантазируем и представим себе различные типы руководителей.
Он считает всех «бездельниками, которые приходят получать, а не зарабатывать и, чтобы они стали работать, их нужно держать в постоянном страхе быть оштрафованными или уволенными». Личностно такой руководитель - человек эмоционально неуравновешенный, подозрительный, считающий нормой выплески своего эмоционального состояния на персонал. Более того, он даже старается находить социально одобряемые, по его мнению, отговорки своего поведения. Стиль управления, который выбрал данный руководитель, можно охарактеризовать как «Авторитарный до самодурства». Сложно представить долгожителями такого коллектива уверенных в своем профессионализме, ценностно ориентированных на командную, насыщенную доброжелательными отношениями и творчеством работу специалистов. Задерживаются в таком коллективе, как правило, люди либо ценностно и личностно совпадающие с таким руководителем, либо те, кто по каким-либо причинам поставлен в условия необходимости терпеть неприемлемый стиль деловых коммуникаций. С точки зрения эффективности работы и осознанной лояльности, безусловно, корпоративными станут те, кто поддерживает и разделяет ценности босса.
Тип корпоративного микроклимата - «Человек человеку волк. Выживает сильнейший».
Он уравновешен, уважает своих подчиненных, обладает высоким уровнем управленческих компетенций, коммуникационными навыками, позитивно мыслит, отличается гибкостью, стремится к саморазвитию. Вокруг такого босса сплачиваются, как правило, люди профессионально состоявшиеся, эмоционально зрелые, выбирающие командный стиль работы и доброжелательный стиль взаимоотношений в коллективе. Тип корпоративного микроклимата - «Человек человеку друг. Мы - команда».
Он не может ответить ни на один вопрос, боится принимать решения, потому что за них надо будет нести ответственность, в ситуации конфликта выбирает стиль «избегания». Если вдруг такому руководителю необходимо сообщить сотруднику не очень приятную информацию, он будет искать кого-то, на кого можно перекинуть эту болезненную для его незрелой личности миссию или будет различными способами избегать встречи, телефонного общения или открытого разговора с подчиненным. Тип корпоративного микроклимата - «Человек человеку посторонний. Каждый сам себе режиссер».
В жизни редко встречаются чистые типы, и даже предложенная типология, придуманная на основе стилей управления в реальности, будет иметь разнообразную палитру красок. Наемные менеджеры в повседневных бизнес-ситуациях выбирают тот или иной стиль руководства, но, безусловно, наиболее тяготеют к тому, который соответствует их жизненным ценностям и личностным особенностям.
5. Видение личной перспективы. Целесообразно разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития для продвинутой части персонала, а для некоторых и индивидуальные планы профессиональной карьеры.
Среди других факторов можно назвать:
Однако любые факторы будут нежизнеспособны, если не регламентированы «правила игры» в организации. Так, деньги за мощнейшую рекламную кампанию будут выброшены «на ветер», если указанные в рекламе телефоны постоянно будут заняты, а в конечном итоге вам и вовсе нагрубят и повесят трубку. Авторитет руководителя будет неуклонно снижаться из-за дерзкой и невнимательной секретарши. Клиенты будут рассказывать, как они бегали из одного отдела в другой из-за непомерного числа штампов, которые они должны были проставить в элементарном документе. И тому подобное.
Руководство одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить позиции на рынке, а для этого - повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Что может быть проще?! Отдать соответствующие распоряжения и оповестить общественность о своих достижениях.
Подготовка рекламной кампании и сама кампания шли весьма успешно, а вот с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, кидая мясо без разбору в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.
Поэтому важной частью корпоративной культуры являются корпоративные стандарты. Помимо функции формирования корпоративной культуры, стандарты позволяют:
Игорь Игнатьев, вице-президент Росгосстраха в 2002-2006 гг.: «Все дело - в эффективности грамотно организованных внутренних коммуникаций. Росгосстрах менее чем за три года прошел путь от типичного советского учреждения до корпорации современного типа, а по финансовым показателям с 54-го места шагнул в лидеры российских страховщиков. Когда частный инвестор (УК «Тройка Диалог») приобрел крупный пакет акций Росгосстраха, то обнаружил следующую картину: компания представляла собой более восьмидесяти самостоятельных юридических лиц (региональных подразделений), степень подчиненности единой стратегии которых была обратно пропорциональна уровню лидерских качеств руководителя. Чем сильнее был лидер, тем смелее он игнорировал указания центра. Формирование единой пиар-стратегии - как внешней, так и внутренней - существенно затруднялось географической разбросанностью подразделений. Но пиар-специалистам удалось разработать и, что главнее, внедрить общекорпоративные пиар-стандарты. Существует в письменном виде и корпоративный кодекс».
Перечень фирменных стандартов, может выглядеть следующим образом:
| Отношение к клиенту | Стандарты на разговор по телефону. |
| Стандарты на приветствие. | |
| Стандарты на ведение диалога. | |
| Стандарты на выход из затянувшейся беседы. | |
| Стандарты на общение с клиентом-«психом». | |
| Стандарты на расчеты с клиентом. | |
| Стандарты на повторное посещение (на поведение с постоянным клиентом). | |
| Стандарты на прощание. | |
| Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации. | |
| Отношения с коллегами | Стандарты на упрощение работы коллег. |
| Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника. | |
| Стандарты на обучение коллег. | |
| Стандарты на взаимозаменяемость коллег. | |
| Стандарты на общение с коллегами при заказчике. | |
| Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами. | |
| Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями. | |
| Внешняя среда | Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег. |
| Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации. | |
| Стандарты на представление фирмы от своего имени. | |
| Стандарты на защиту сферы интересов фирмы. | |
| Работа (выполнение функций) | Стандарты на планирование работы. |
| Стандарты на психологическую настройку на работу. | |
| Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного). | |
| Стандарты на контроль промежуточных результатов. | |
| Стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах. | |
| Стандарты на увольнение. | |
| Стандарты качества работы. | |
| Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке. | |
| Стандарты о едином фирменном стиле. | |
| Рабочее место | Стандарты на оформление рабочего места. |
| Стандарты на поведение на рабочем месте. | |
| Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (в каком состоянии должно оставаться рабочее место в конце рабочего дня; частный случай - при увольнении). |
| Корпоративная культура и ее составляющие | Типология корпоративной культуры |