Рано или поздно встает вопрос: чего мы достигаем, используя конкурсы и конкурентные способы закупок? Может быть, положительного эффекта от них не так уж и много?
Существуют различные подходы к оценке эффективности закупок. Чаще всего они базируются на сравнении полученной итоговой цены с:
В каждом из этих вариантов есть свои сложности:
Но даже если удается сделать достаточно обоснованные расчеты, чаще всего забывают о “маленьком” нюансе - правильном учете затрат на организацию закупки (см. пример 1.5).
Пример 1.5. Затраты на организацию закупки
Рассмотрим для примера компанию “Флаг энд Манн”, закупающую продукцию на суммы до 500 тыс. рублей методом запроса котировок. Решения о закупках принимаются на заседании конкурсной комиссии, в составе Заместителя генерального директора (Председатель комиссии) и 4 членов комиссии (заместители Начальников департаментов).
Итак, перед Отделом закупок поставлена задача: купить новый автомобиль марки “ХZ-12” (стоимость в автосалонах от 300 до 350 тыс. рублей). На изучение рынка и отбор потенциальных контрагентов Ведущий специалист Отдела закупок В. И. Закупайло потратил 5 часов. Еще сутки (8 часов) ушли на подготовку конкурсной документации.
Начальник отдела Г. Д. Тормозилов очень быстро утвердил результаты, потратив на рассмотрение документов и беседу с сотрудником всего час. И на очередном еженедельном заседании Конкурсной комиссии этот вопрос был рассмотрен за 30 минут и утвержден поставщик, предложивший всего 310 тыс. рублей, что ниже среднерыночной в 325 тыс. руб. на 10 тыс.!
На заключение договора с поставщиком, который подписал заместитель Генерального директора, ушло в общей сложности пара часов...
Что ж, можно рапортовать о замечательных результатах?
Можно и рапортовать, но тут и возникает тот самый маленький нюанс, практически никогда не учитываемый. Дело в том, что зарплата Закупайло - 15 тыс. руб. в месяц, Тормозилова - 21 тыс. руб., заместителя Начальника департамента - 27 тыс. руб., а заместителя Генерального директора - 30 тыс. руб.
Давайте оценим затраты на осуществление закупки (зарплатная часть). Из расчета 22 рабочих дня в месяц по 8 часов, в месяц - 176 часов, получаем что час работы:
В итоге расходы на оплату задействованных специалистов составляют:
%%16*85 + 120 + 0.5 (170+4*150) + 200 = 2065 %% руб.
Добавим к этому расходы организации на обеспечение работы специалистов (аренда помещений плата, амортизация офисной техники и т. д.) – порядка 2000 руб.
Таким образом, стоимость проведения закупки - не менее 4 тысяч рублей. Конечно же, в итоге мы все равно имеем неплохой результат – с учетом наших расходов мы получили машину за 314 тысяч. Но если бы разброс цен у поставщиков был меньше, весьма вероятно, что, проведя такую «конкурсную» закупку, заказчик потерял больше, чем сумел получить.
А если учесть возможную упущенную выгоду организации, которую она не получила, так как сотрудники были заняты проведением конкурса, а не иной деятельностью...
Что ж - есть повод для размышлений!
Таким образом, вне зависимости от того, как мы определяем эффективность закупок, вместо ценовой характеристики закупки “стоимость контракта” мы должны использовать “стоимость контракта + затраты на его заключение + упущенная выгода”.
| Регламентирование закупок | Классификаторы закупаемых товаров, работ и услуг |