В настоящее время в практике российских компаний можно условно выделить три основных подхода к внедрению системы конкурентных закупок.
Использование первых двух напрямую вытекает из накопленного профессионального опыта специалистов, занимавшихся до этого, соответственно, государственными закупками в различных госструктурах и закупками по проектам международных финансовых организаций, таких как Всемирный банк. Специалисты же третьей «школы», с самого начала работая в бизнесе, разрабатывают методы и методики самостоятельно «с нуля», время от времени заимствуя элементы из госзакупок, закупок МФО и опыта зарубежных коллег.
Конечно, руководитель может директивно обязать своих подчиненных “с завтрашнего дня закупать все по конкурсам”. Но подобные полумеры принести пользу могут далеко не всегда. Гораздо правильнее полностью модифицировать систему снабжения, органически встраивая в нее конкурентные методы закупок.
Для любой серьезной организации полный демонтаж старой системы закупок весьма проблематичен, так как приостановка хозяйственной деятельности может нанести смертельный удар всему бизнесу. Не говоря уж о том, что новая закупочная система может оказаться вовсе не эффективнее старой (ведь многое зависит от квалификации и целей ее архитекторов и строителей, а также пользователей). Поэтому переход к конкурентным методам закупок правильнее всего реализовывать как эволюцию, а не революцию.
Что бы мы ни планировали, начинать надо с выделения приоритетов нашей будущей системы закупок.
Обычно доминируют два: повышение экономической эффективности закупок и улучшение контроля за закупками.
Эффективность включает в себя как получение требуемых товаров, работ и услуг на более выгодных условиях %%(цена + качество + сроки + ...)%%, так и снижение затрат на проведение закупки.
Контроль в первую очередь заключается в проверке целесообразности закупок - соответствия предмета закупки реальным потребностям организации. Сюда также примыкает снижение уровня коррумпированности и некомпетентности специалистов, отвечающих за закупки.
Определив для себя цели, которые мы планируем достичь, можно приступить к “реконструкции” системы закупок.
Вариантов реализации задуманных перемен не мало, выбор и конкретные способы зависят от текущего состояния дел в организации, причем не только ситуации с закупками, но и организационной структуры в целом, процедур согласования и принятия управленческих решений и т. п.
Рассмотрим в качестве примера один из возможных путей.
Начинаем мы с формирования команды, которая будет проводить эту работу. Скорее всего из сотрудников, отвечающих за закупки, выбрать для участия в ней удастся единицы - мало кто желает вносить перемены в отлаженный (пусть устаревший) механизм. Однако, это все-таки возможно, разумеется, при условии понимания и поддержки ими целей проводимой модернизации и соответствующем повышении их квалификации.
Первое, что приходит в голову в качестве альтернативы - привлечь внешних консультантов. Это дорогое, но вполне допустимое решение. Правда, нужно не только создать систему, но и обеспечивать ее эффективную работу в будущем. Поэтому максимальной результативности удается достигнуть, если люди, отвечающие за процесс перемен, работают “изнутри” - являются штатными сотрудниками.
Если создавать такой “центр перемен” внутри какого-то подразделения, особенно уже отвечающего за закупки, то велика вероятность неявного противодействия его работе. Соответственно, лучше создать, например, новый отдел, а еще лучше - самостоятельное структурное подразделение. Но и тут остается главная проблема - кадры. Привлечь в него высококвалифицированных специалистов - задача очень не простая. Хотя бы потому, что их на российском трудовом рынке пока не очень много.
Статус руководителя этого нового подразделения должен быть максимально высоким, желательно чтобы он принадлежал к числу руководства организации и, после реорганизации системы закупок, возглавил весь блок снабжения в ранге заместителя руководителя организации. Это поможет обеспечить должную административную поддержку перемен.
Итак, люди есть, статус есть... первое, что они должны сделать - разработать документы, регламентирующие закупочную деятельность организации: положение о закупках и регламент (порядок) проведения закупок.
Первый документ описывает процедуры закупок и порядок их применения, а также права и обязанности Конкурсной комиссии. Второй четко прописывает механизм взаимодействия подразделений в ходе закупок.
Все эти документы и персональный состав конкурсной комиссии, утверждаются приказом руководителя организации.
На первом этапе работы нового “отдела закупок”20 в его обязанности входит проведение всех крупных закупок организации на конкурсной основе. Заинтересованное подразделение готовит и согласует техническое задание, на основе которого специалистами “отдела закупок” готовится конкурсная документация и проводится конкурс.
Закупающие подразделения продолжают проводить закупки, однако под контролем “отдела закупок”, который контролирует неукоснительное и не формальное выполнение положения о закупках. Он также играет роль рабочего органа ко нкурсной комиссии.
При необходимости “отдел закупок” корректирует процесс. Например, посчитав, что закупочное подразделение запросило котировки далеко не у самых выгодных поставщиков, он должен дополнительно запросить “недостающие” котировки и выбрать победителя исходя их всех полученных предложений. В дальнейшем все функции по выбору контрагентов постепенно переходят к “отделу закупок”.
В результате получается система закупок из трех элементов:
Подобное разделение функций на ведение контракта и выбор контрагента между разными подразделениями более чем оправдан, так как повышается уровень объективности выбора контрагента. Ведь не секрет, что во многих компаниях устанавливаются неоправданно тесные отношения между сотрудником, обеспечивающим закупку (выбор поставщика и ведение контракта) и некоторыми поставщиками, что сильно облегчает их работу и улучшает личное благосостояние, но явно не идет на пользу организации.
| Организация системы закупок | Регламентирование закупок |