Осознание проблемы

Приводящим в движение схему толчком могут стать совершенно различные события (рис. 6.2). Если производитель достаточно развит и его команда понимает, что и как она делает, то на предприятии должна быть сформирована «группа по созданию новых продуктов» (ветвь «по плану»). В нее могут войти руководители всех подразделений, которые так или иначе принимают участие в создании новинки. Встречаясь раз в месяц, эти пять-шесть человек получают информацию из отдела маркетинга о ситуации на рынке, из лаборатории – о новых технологиях и достижениях, из отдела продаж – данные о ценовой конкуренции и т. д. Даже неструктурированные, но регулярные дискуссии в течение двух часов в месяц на тему «Что бы нового можно было бы сделать» могут дать поразительные результаты.

Такой подход к new product development (создание нового товара) – самый правильный, так как позволяет заранее подготовиться к любым неожиданностям. Например, компания 3М позволяет сотрудникам тратить до 15 % рабочего времени на свободные творческие эксперименты: в результате 30 % товаров, выпускаемых компанией в течение последних трех лет, –- абсолютные новинки. В нашей стране эта компания известна прежде всего как производитель уже давно почивших на свалках истории накопителей на гибких магнитных дисках, но это огромная корпорация работающая в области коммуникаций, электротехники, медицинских систем, средств безопасности, химических технологий в области промышленности и т.п.

В случае резких изменений на рынке (принятие закона) или появления новых каналов дистрибуции (приход на рынок нового мощного продавца) предприятию придется разрабатывать новинку в условиях, приближенных к боевым. Изменения в технологии и привычках потребления могут не просто изменить рынок, а кардинально перекроить его. Правда, и то, и другое можно предвидеть и быть к этому готовым. Нужно лишь позаботиться о том, чтобы получить доступ к анализу отрасли и потребления из разных профессиональных источников.

Изменения правил игры на рынке (неожиданная атака конкурента, его отказ от борьбы или изменение правил игры со стороны государства) могут вызвать к жизни товары, которые компания даже не планировала выпускать.

Кроме того, историю фирмы может изменить доступ к новым патентам, оборудованию, выход на новых поставщиков или снижение цен на комплектующие (ветвь «технологии»).

Результат этапа: четкое понимание всеми людьми, от которых зависит успех процесса создания нового товара, того факта, что без энергичных действий компания или не сможет нормально развиваться, или даже пострадает.