Чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ее менеджмент должен исполнять четыре управленческие роли.
Такой вывод появился после изучения югославской системы самоуправления.
Для западной теории и практики управления эта система была совершенно чуждой. В стране никто не владел капиталом. Все принадлежало обществу. Югославы называли его общественной собственностью. Но эта собственность не была государственной. Владение капиталом было подобно владению воздухом. Все общество имело доступ к капиталу, но не могло его потреблять как капитал.
Таким образом, прибыль организации до амортизации должна была (и почти всегда так было) равняться расчетной величине амортизации. Люди получали не зарплату, а вознаграждение, рассчитываемое по схеме, подобной той, которая используется при распределении дохода между партнерами юридической фирмы. Работники выбирали своих представителей в рабочий совет, который проводил собеседования с кандидатами на должность директора предприятия. Каждый кандидат предоставлял совету планы того, что он собирался делать в случае его избрания на директорский пост. Директор избирался сроком на четыре года, но его могли снять с поста в том случае, если он нарушал существующие правила, например, предпринимал действия, не получившие одобрения рабочего совета.
Югославы применяли принципы политической демократии в своих производственных и непроизводственных организациях и называли эту систему промышленной демократией. Ее слабость заключалась в том, что она не поощряла, а фактически уничтожала, предпринимательскую инициативу. Предприниматели являются по своей природе индивидуалистами, и немногие предприятия могли найти себе директоров, которые знали, как брать на себя риски в таких условиях.
Для всех практических целей на предпринимательскую инициативу был наложен официальный запрет. Система разрешала коллективное предпринимательство — или банкротство. И банкротство наступило. Цель системы заключалась в создании нового человека, мотивация к труду у которого, согласно Карлу Марксу, была отличной от мотивации «старого человека», озабоченного исключительно своими материальными интересами.
Но в любом случае ситуация оказалась крайне удачной. Если почувствовать себя известным английским доктором, который оказался на корабле, на котором не имелось источников витамина С, то можно увидеть, что матросы, в течение долгого времени не получавшие с пищей витамина С, заболевают цингой. Здесь видна связь между дефицитом этого витамина и наступлением болезни. Наблюдая поведение организаций в Югославии, было обнаружено, что если какая-то роль менеджмента, например предпринимательская, подавлялась, то у организаций развивались определенные предсказуемые управленческие «болезни». Так как можно увидеть связь между каждой ролью и конкретным типом организационного поведения, то есть возможность определять, отсутствие каких ролей вызывает те или иные управленческие «болезни».
Используя эту модель, можно научиться анализировать и диагностировать организационные проблемы. Замечая, что компания медленно реагирует на изменения, то падает подозрение на то, что у нее недостаток (Е), то есть предпринимательской инициативы. В то же время предполагается дефицит (А), администрирования, если компания регулярно осуществляла недостаточный и запоздалый контроль издержек или не могла должным образом обеспечить процесс подготовки технической документации. Затем было обнаружено, что если бы можно было «прививать» организации отсутствующие у нее роли, то она могла бы становиться эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Так как новорожденная организация не достигает состояния Расцвета мгновенно, то освоение всех четырех управленческих ролей является необходимым условием ее развития. Поскольку организация осваивает эти роли последовательно, одну за одной, продвигаясь по типичной кривой жизненного цикла, то она регулярно сталкивается с проблемами, ассоциируемыми с отсутствием у нее соответствующих навыков. Когда организация «останавливается» и демонстрирует неспособность освоить конкретную управленческую роль, у нее возникают аномальные проблемы. Если задержка развития продолжается, то отсутствие этой управленческой роли может серьезно ослабить способность организации к выживанию.
Так как организация осваивает четыре роли менеджмента в предсказуемой последовательности, то ее проблемы также предсказуемы, как предсказуемы и способы их лечения.
Давайте исследуем подробно, что представляют собой эти роли. Они объясняют развитие организационных культур, и в частности, почему, когда и как происходят изменения на жизненном цикле.
| Инструменты анализа | Роль Р |