Главной функцией руководства организации является выполнение роли (Р), делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль (Р) подразумевает целенаправленную деятельность.
Но к какой же цели должна стремиться организация? К получению прибыли?
Представим себе пятерых людей, спускающихся вниз по горной тропинке. Тропинка настолько узка, что люди могут идти только друг за другом. Справа от них находится глубокая пропасть, а слева — отвесная стена. Они идут уже несколько часов, распевая песни, отпуская шутки, смеясь и переговариваясь между собой. С точки зрения специалистов по организационному поведению, антропологов, психологов и социальных психологов, эти пятеро взаимодействуют между собой как члены одной организации.
Однако с управленческой точки зрения, несмотря на то, что пятерка туристов сформировала социально-интерактивную организацию, мы понимаем, что никаких процессов управления в ней не будет происходить до тех пор, пока ей не преградит путь обломок скалы, который ни один из пятерых не сможет сдвинуть в одиночку. В этот момент в группе начнется процесс управления. Кто-то должен будет планировать, организовывать, мотивировать и контролировать (или корректировать) действия, позволяющие группе убрать препятствие с пути. Этот «кто-то» не обязательно должен быть индивидом. Он может быть и группой, принимающей необходимые решения. Но в любом случае необходимо будет найти решение, которое позволит продолжить путь, то есть определить процессы, необходимые для идентификации и достижения цели.
Процесс управления возникает там, где есть задача, решение которой требует взаимодействия между людьми.
Если бы убрать кусок скалы с дороги мог один человек, то в организации деятельности группы отсутствовал бы элемент управления. Если бы те же пятеро человек шли по тропе с целью восхождения на вершину или обследования пещеры, то есть решения задачи, требующей постоянного взаимодействия, то процесс управления начался бы еще до того, как они подошли к началу маршрута. А что, если бы группа просто шла на прогулку без какого-то четкого плана? До тех пор пока у группы есть цель, она нуждается в управленческом процессе. Необходимо формулировать цель и руководить ее осуществлением, а затем формулировать эту цель заново в случае изменения потребностей. Если цель не состоит лишь в том, чтобы не иметь никаких целей, то она не достигается сама по себе. (Оказывается, чтобы не иметь цели, также требуется затрачивать силы. Приверженцы дзен-буддизма утверждают, что требуется прилагать огромные усилия для того, чтобы не думать!)
Главная роль менеджмента состоит в том, чтобы определить цель организации или создать возможность ее определения. Какова цель создания организации?
Каждая организация должна иметь причину своего существования. Эта причина, например обломок скалы на тропе, находится в фокусе взаимоотношений между людьми.
Если спросить топ-менеджеров любой организации: «Почему вы работаете вместе? Как должны взаимодействовать отдел маркетинга с бухгалтерией или отдел кадров с исследовательским отделом? Какова цель существования вашей организации?» Они ответят, что цель их организации состоит в получении прибыли. Это совершенно неверный ответ.
Экономическая теория действительно учит нас тому, что целью коммерческой организации является получение прибыли. Кто же станет с этим спорить? Однако многие организации бывают настолько озабочены получением прибыли, что оказываются банкротами. Но почему? Если компания фокусирует внимание на прибыли, то разве она не будет получать прибыль? Нет, поскольку такая логика путает причину со следствием.
Прибыль в чем-то подобна любви, здоровью или счастью. Если вы думаете о своем счастье и говорите: «Сегодня я должен быть счастливым», то можете испытать огорчение. Если вы постоянно говорите: «Я должен быть здоровым», то можете стать ипохондриком. А ваше заявление: «В мире должна царить любовь» способно вызвать в других людях волну ненависти. Поэтому вам надо спросить себя, что приносит вам счастье, здоровье и любовь. Вот что должно быть в центре вашего внимания. Фокус должен быть направлен на исходные факторы, обеспечивающие желаемый результат. Если вы просто фокусируетесь на результате и игнорируете исходные факторы, то вы создаете ожидания, которые могут оказаться невыполнимыми.
Если бы вы играли в теннис, то счет на табло был бы эквивалентен вашей прибыли. Но как можно успешно вести игру, если ваши глаза все время смотрят на табло? Поэтому вы должны перестать смотреть на счет и начать играть с максимальной самоотдачей, то есть следить за мячом и направлять его через сетку на поле соперника. Организации, которые концентрируют все свое внимание на доходе на акцию и показателе прибыльности, могут оказаться банкротами не вопреки, а именно благодаря своей ориентации на прибыль. Ведь в этом случае они могут потерять контроль над мячом.
Если вы будете наносить удары по мячу эффективно, то есть безошибочно, и результативно (для чего необходимо освоить также три другие роли), то вы выиграете матч. Выигрыш матча означает, что вы окажетесь с прибылью. В чем же тогда состоит цель коммерческой организации? Какую «скалу» она должна убрать со своего пути? За каким «мячом» она должна постоянно следить? Какой цели должна добиться организация?
Когда основатели еще только мечтают о создании своих организаций, что они видят в будущем? Прибыль? Возможно, но не это заставляет их вставать с постели ни свет ни заря. Они видят возможности заработать прибыль. Обратите внимание на этот выбор слов: возможности заработать прибыль. Прибыль является результатом, возможность — исходным фактором. Мы должны сконцентрировать внимание на исходном факторе, если хотим обеспечить желаемый результат. Мы должны наносить удары по мячу, использовать свои шансы и готовиться к каждой подаче, как к решающей.
На какие возможности обращают внимание основатели? Они видят наличие неудовлетворенных потребностей рынка, потребностей, которые, как им кажется, они могли бы удовлетворить.
С управленческой точки зрения различие между коммерческой и некоммерческой организациями является несущественным. Обе организации имеют клиентов, и обе они, для того чтобы быть эффективными, должны удовлетворять потребности своих клиентов. Организации имеют разные конечные цели: одна стремится получить прибыль, а другая — обеспечить политическое выживание. Но в обоих случаях исходное управление должно иметь один и тот же фокус: конкретное действие по обслуживанию и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, обе организации должны нацеливаться на создание добавленной стоимости.
Каждая организация — подразделение крупной организации или крупная организация сама по себе — имеет клиентов, ради которых она и существует. Без клиентов нет ни организации, ни менеджмента. Клиенты сбытовой организации называются покупателями, а бухгалтерия и отдел управления персоналом имеют дело не с покупателями, а только с клиентами, которые находятся внутри самой организации.
Каждая организация имеет причину своего существования: она заключается в удовлетворении потребностей клиентов, которые они не могут удовлетворить сами.
Если организация не фокусируется на потребностях клиентов, то она ведет себя подобно раковой опухоли: существует и потребляет ресурсы, но не обслуживает клиентов. Она обслуживает только себя.
Принимая решение, менеджер должен, прежде всего, спросить себя, в чем заключается роль (Р). Кто клиенты его организации? Каковы их потребности? Какие потребности может, и будет удовлетворять организация? В этом состоит цель организации, которой он управляет. Сказанное относится не только к топ-менеджменту, но и к менеджерам любых уровней.
Если организация выполняет функцию (Р), то она оказывается эффективной, потому что удовлетворяет те потребности, ради которых она существует. Мы измеряем эффективность как возникновение повторного спроса на услуги организации. В бизнесе это называется лояльностью бренду. Придут ли клиенты к нам еще раз? Если они больше не придут за той же услугой или тем же продуктом, то это значит, что их потребности остались неудовлетворенными и что организация работает неэффективно.
Прибыль, как отмечалось выше, является индикатором того, насколько хорошо организация исполняет четыре управленческие роли. Другими словами, она показывает, насколько эффективна и продуктивна организация в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Организационная эффективность говорит о достижении цели, ради которой создавалась организация. Шариковая ручка эффективна, если она пишет. Но что, если ручка не пишет, но вы можете почесать ею за ухом? Если она создавалась именно для этой цели, то тогда она должна называться не «ручкой», а «чесалкой». А как насчет стула? Стул будет стулом, если вы сможете на нем сидеть. Но почему бы не называть его коровой? Пожалуйста, но только если он будет давать молоко.
Все, абсолютно все в этом мире создавалось с определенными целями. Лампа обеспечивает освещение, печка — тепло и т.д. То же самое можно сказать и о нас, людях. Например, кто-то появился на свет для того, чтобы писать книги. Но, несмотря на это, он может тратить свою жизнь на то, чтобы просто почесывать голову шариковой ручкой. Когда вы занимаетесь тем, для чего пришли в этот мир, то вы самореализуетесь. Когда после длительного перелета через несколько часовых поясов вы знакомите слушателей со своими идеями на лекции, которая может продолжаться шесть часов подряд, то вы ощущаете себя помолодевшим. Вы чувствуете в себе больше сил, чем было у вас до того, как вы вошли в аудиторию. Но если кто-то попытается заставить вас прочитать курс лекций на не интересующую вас тему, то вы лучше попросите сразу же вас пристрелить.
Но не только стулья, коровы и люди имеют свое предназначение. Есть оно и у организаций. Поэтому, образно говоря, они должны следовать своему внутреннему голосу и не «чесать за ухом», если были созданы для того, чтобы писать книги. Подобно тому, как кто-то не способен преподавать бухучет, так же и некоторые организации не могут и не должны заниматься фундаментальными исследованиями. Зато они могут знать, например, как обеспечить промышленное использование новых технологий. Некоторые компании прекрасно умеют наладить розничную торговлю готовой одеждой. Однако не следует просить их создавать изделия «от кутюр». Ведь даже если бы они пригласили лучших модельеров, то эти творческие люди не смогли бы выжить в обстановке жесткой экономии, которая характерна для культуры розничной торговли с ее невысокими наценками к себестоимости товара.
В современном деловом жаргоне существует понятие ключевых компетенций. Организации должны быть привержены этим ключевым компетенциям, которые не сводятся просто к знанию ноу-хау и умению использовать специальное оборудование. Эти компетенции включают в себя также и приверженность определенной организационной культуре.
Несколько лет назад проходило изучение работы театрально-концертных организаций. В ходе исследований был посещен симфонический оркестр Миннеаполиса, который теперь называется оркестром штата Миннесота.
В то время художественным руководителем и дирижером этого оркестра был Станислав Скровачевский. Совет управляющих оркестром обсуждал вопрос о том, следует или нет открывать летний сезон общедоступным концертом на эстраде в городском парке, подобно тому, как это делает Бостонский оркестр. Скровачевский был решительно против этой идеи. «Вы не можете, — говорил он, — просить музыканта, который всю зиму играл Паганини, переключиться на исполнение произведений Соузы, а на закрытии летнего сезона сыграть концерт Мендельсона».
На языке бизнеса это означало: «Вы не можете использовать одних и тех же работников для выпуска “Rolls-Royce” и “Yugo». Производители «Yugo» не имеют той приверженности качеству, которой обладают производители «Rolls-Royce». Требуются годы, чтобы выработать эту приверженность и сделать ее неотъемлемой частью производственной культуры.
Обе линейки продуктов по-своему хороши. Но Бостонский оркестр предлагает две разные линейки и имеет два состава: один играет популярную, а другой — классическую музыку. Летом ведущие музыканты исполняют камерную музыку, а все остальные играют на общедоступных концертах на открытых площадках. Другими словами, каждая организация должна решить, кто она есть и что она собирается делать. Организация не может заниматься без разбору всем, что позволяет ей заработать деньги в данный момент. Вам не следует пытаться доить стул, даже если цена на молоко подскочила до заоблачных высот.
Чтобы быть функциональной, то есть эффективной, организация изначально должна определить, для кого она существует, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять. Ни одна организация не может и не должна делать все для всех. Сегментируйте рынок, а потом приступайте к работе. Это означает: определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают.
В этом заключается роль (Р), которая в случае ее надлежащего исполнения обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует.
| Исходные положения | Роль А |