Проверка вашего понимания

Давайте проведем эту проверку, чтобы убедиться в правильности понимания вами каждой из четырех ролей менеджмента.

Предположим, что у вас есть два сына. Одному – три, а другому – четыре года.

Однажды вы сидели в гостиной и читали воскресную газету. Какое-то время дети спокойно играли в своей комнате, но затем начали драться.

«Пусти, — кричал один, — это мое».

«Не-е-ет, — ныл другой, — это мое-е-е».

И один из них начал вас звать «на помощь».

Итак, первый вопрос. Если дети зовут вас для разрешения спора, то в соответствии с определением, какими являются их отношения: органическими или механистическими?

Их отношения являются механистическими. Они не могут разрешить проблему самостоятельно. Им требуется внешнее вмешательство для исправления того, что не работает во взаимоотношениях между ними. Вы направились в детскую комнату. В то время когда вы еще обладали силами, чтобы устанавливать правила поведения, все игрушки были общими. Не существовало разделения на «мое» и «его». Но вы ожидали, что это произойдет. В то воскресенье оба сына хотели играть на ксилофоне, и это желание возникло у них одновременно.

«Это мое!»

«Нет, мое! Я взял его первым».

«Скажите ему кто-нибудь, чтобы он отдал его мне».

Каким должно быть здесь решение (Р)? Как бы вы решили проблему, используя роль (Р), или, образно говоря, «витамин» (Р)?

Вот ответ, который чаще всего получают на этот вопрос: «Забрать ксилофон и унести его из комнаты».

Это действительно решение проблемы, но советую вам проявить осторожность. Кто является клиентом в данной ситуации? Вы. Ведь именно вы хотите мира и спокойствия. Так вы удовлетворяете свои потребности. Дети по-прежнему готовы биться друг с другом, а вы заберете у них предмет спора.

Такие ситуации возникают очень часто. Подобное произошло с одним туристом в Италии. Однажды, когда у него возникла проблема, он попросил о помощи. Но все отвечали ему: «No problems». Видимо, у итальянцев это было эквивалентом: «Это не моя проблема». Некоторые менеджеры, даже не будучи итальянцами, используют тот же подход к решению проблем. Когда коллеги или подчиненные обращаются к ним со своими проблемами, такие менеджеры решают свои собственные задачи: они стараются покинуть линию огня. Но людям, обратившимся к ним за помощью, не становится от этого легче.

Еще одно решение: «Почему бы не купить второй ксилофон?»

Неплохая идея, если ваше базовое предположение было верным. Но действительно ли дети ссорятся из-за того, что хотят играть на ксилофоне? Если они в самом деле хотят выразить свои чувства с помощью звуков воскресным утром и каждому требуется именно ксилофон, то вам следует пойти купить вторую игрушку. Это будет решение (Р), потому что потребности клиента должны быть удовлетворены. Но верите ли вы в то, что дети с утра захотели поиграть на ксилофоне? Может быть, они ссорились из-за того, что стремились поднять побольше шума? В этом случае следовало бы принести с кухни кастрюлю и сковородку, чтобы один мог играть на ксилофоне, а другой — на кухонной посуде.

Но возможно, что шум не был их главной целью. Может быть, они дрались просто из чувства соперничества, пытаясь проверить на прочность позиции друг друга. Если бы вы не позволили им бороться за обладание ксилофоном, то они стали бы сражаться за кастрюли и сковородки. Им необходимо было бороться за что-нибудь. В этом случае вы должны были предоставить им свободу, предупредив: «Послушайте, ребята, не зовите меня до тех пор, пока вы не разобьете в кровь друг другу носы!»

Чтобы найти решение (Р), вам прежде всего надо идентифицировать клиента, а затем методом проб и ошибок постараться выяснить его потребности. Клиент может быть внутренним или внешним; в последнем случае он называется покупателем. Вы узнаете, что правильно идентифицировали потребность, когда увидите, что ваш клиент остался доволен приобретенным продуктом. Не проявляйте отцовской или материнской заботы о клиенте. Никто из нас в действительности не понимает, почему мы делаем то, что делаем, — особенно первое время. Сколько человек может объяснить, почему они купили именно такую машину? Они могут назвать причину, но способны ли они научно доказать ее истинность? Никакие теории не могут объяснить поведение потребителей потому, что поведение человека часто не поддается объяснению. Мы выдвигаем и проверяем свои гипотезы чтобы понять, какая из них является более правильной. Но даже когда гипотеза работает, мы не можем научно объяснить, почему это происходит.

Клиенты верят, что имеющуюся у них потребность они могут удовлетворить с помощью конкретного товара или услуги. Но если товар или услуга не покупаются регулярно, то клиенты не знают, удовлетворит ли сделанная покупка их потребности.

Лояльность бренду, проявляющаяся в повторных покупках, является доказательством того, что вы удовлетворяете потребность независимо от того, можете ее идентифицировать и описать или нет. В действительности значение имеет не точное знание потребности. Значение имеет удовлетворение потребности, какой бы она ни была в нашем представлении, которое подтверждается тем фактом, что люди повторно покупают наш продукт.

Чтобы узнать, живет ли семья как семья, выясните, приходят ли супруги домой, потому что они хотят быть вместе или потому что у них нет другого выбора. Если члены семьи живут порознь, то для этого всегда есть причина.

Как насчет решения (А)?

Чтобы реализовать решение (А), вы должны найти процедуру, обеспечить ее повторение, установить закон и порядок. Вам следует действовать согласно указаниям книги для родителей, применяя на практике рекомендуемые семейные стандарты. Возможно, в соответствии со сложившимися порядками игрушка должна быть отдана ребенку, который взял ее первым или который играл ею меньше всех. Возможно, правила потребуют, чтобы младший всегда уступал старшему или, напротив, старший уступал младшему. Может быть, придется бросить жребий.

Если вы осуществляете решение (А), то текущие потребности детей в этом случае игнорируются. Решение (А) фокусируется на потребностях семейной ячейки, которая строго придерживается существующих стандартов: в одних и тех же условиях всегда должно применяться одно и то же правило. Вы ориентируетесь на порядок и на определенное правило, а затем реализуете его на практике. В таких условиях дети не являются клиентами. Клиентом является семейная ячейка. Чтобы поддержать продуктивность ваших родительско-управленческих усилий, вы должны применять то же самое решение во всех подобных ситуациях в будущем.

А как насчет потребностей детей? Что, если их потребность обусловлена желанием одержать верх над своим братом, чтобы показать, кто в доме «хозяин». Если бы они играли одни и каждому отводилось определенное время на пользование ксилофоном, то, вероятнее всего, они забыли бы об этой игрушке и начали бы бороться за обладание мячом или чем-то другим.

А что можно сказать о решении (Е)?

«Распилите ксилофон пополам и дайте каждому по половине игрушки!»

Это творческое решение является вариацией решения (Р): вы по-прежнему пытаетесь удовлетворить то, что, по вашему мнению, представляет собой потребность в ксилофоне. Вы верите, что дети хотят поиграть на инструменте или просто поднять шум.

Решением (Е) будет не каждое креативное решение. Решение (Е) — проактивная реакция на проблему — намечает другую, более сильную потребность, которая может переключить на себя энергию детей с их текущей потребности, какой бы острой она ни была. Решением (Е) может быть предложение посмотреть телевизор, поиграть в футбол или пойти в кино. В результате дети сфокусируются на новой потребности, отличной от той, которая породила конфликт.

Труднее всего найти решение (I). Если вы реализуете решение (I), то, значит, вы действительно хотите устранить зависимость от внешнего вмешательства. Другими словами, вы хотите, чтобы дети не обращались к вам за помощью при решении своих споров. Если они постоянно просят вас вмешиваться в их конфликты, то их сознание является механистическим, а не органическим.

Кто-нибудь из ваших друзей может предложить «научить детей играть вместе».

Но это решение не будет решением (I) в чистом виде. Фактически оно предполагает зависимость от внешнего вмешательства: путь выхода из конфликтных ситуаций должен задаваться родителями. Ситуация становится подобной той, в которой отец чинит стул, сломанный детьми.

Можно предположить еще одно решение: дать каждому ребенку по одной ударной палочке, чтобы они могли играть на ксилофоне вместе. Но оно, как и предыдущее, предполагает установление порядка извне.

Настоящее решение (I) требует, чтобы дети справлялись со своими проблемами сами. Ваша роль родителя, подобно роли любого менеджера, состоит в том, чтобы, как сказал президент Ogden Ральф Эблон, «создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным».

Как же вы поведете себя в расчете на то, что дети найдут решение (I)? Прежде всего, вы строго скажите им: «Я здесь не для того, чтобы решать ваши проблемы. Чтобы вы делали, если бы меня не было дома?» Ведь когда дети вырастут и вас не будет рядом с ними, не станут же они каждый раз обращаться к адвокатам по любому спорному вопросу? Затем в качестве наказания вы забрали у них ксилофон и отправили их в ванну, где велели им находиться до тех пор, пока они не придут к общему решению.

Разумеется, сначала они стали громко протестовать. Они хотели получить решение извне: ведь это проще, чем искать его самим. Однако внешнее решение устроило бы их только временно. Детям нужно было решить вопрос не только о ксилофоне, но и о своих взаимоотношениях. Наша цель при осуществлении роли (I) состоит в том, чтобы сделать наших детей, подобно членам любой здоровой организации, тесно связанными друг с другом и избавить их от зависимости от внешнего вмешательства.

Если бы вы пришли в комнату детей и стали бы посредником в поиске нужного решения или попросили их согласиться с порядком раздельного пользования игрушками, который бы сами же и установили, то как бы такая ситуация описывалась в терминах PAEI? Что, если бы вы заставили их выработать собственные правила и самим следить за их исполнением? Оказался бы такой подход действенным? Почему да или почему нет?

Когда в следующий раз ваши вице-президенты начнут борьбу за распределение бюджета компании, не вмешивайтесь в их споры и не пытайтесь решать задачу за них. Наверняка вы знаете правильное решение, но не сообщайте его им раньше времени. Отправьте их в «ванную комнату» и велите оставаться там до тех пор, пока они не найдут решение, соответствующее общим интересам организации.