Благодаря методам прокьюремента заказчик получает возможность повысить эффективность и подконтрольность проводимых им закупок. Эффективность в итоге имеет денежное выражение - экономия средств бюджета организации. Подконтрольность также, в конечном счете, ведет к снижению затрат - закупается только то, что объективно необходимо заказчику.
Таким образом, главной целью прокьюремента является наиболее эффективное удовлетворение объективных потребностей организации в товарах, работах и услугах. Возможно, эта фраза может показаться несколько помпезной и декларативной, но на самом деле за каждым словом скрыт глубокий смысл. Попробуем в этом разобраться.
Потребности должны удовлетворятся в максимально полном объеме и в приемлемый срок, с лучшим из возможных соотношений цены и качества. Для этого важно точно определить, что именно из предлагаемого на рынке наиболее соответствует нуждам организации и приобрести это на наилучших условиях.
Первую задачу решают маркетинговые исследования и постоянный мониторинг рыночного предложения специалистами, а также обращение при необходимости к высококвалифицированным консультантам. Вторую – конкурентные способы закупок и мастерство специалиста по закупкам, ведущего перед заключением контракта переговоры с поставщиками.
Однако, получить товар на лучших условиях – далеко не полное описание задачи прокьюремента. Все элементы закупок взаимосвязаны, и обеспечить максимум эффективности можно только умело их сочетая.
Например, можно купить по цене ниже рыночной 1000 единиц товара, при месячной потребности 100 штук и в итоге понести значительные потери за счет затрат на складское хранение, а то и порчи или устаревания.
А можно купить самое лучшее оборудование по самой низкой цене и... ни разу им не воспользоваться. Оценивая эффективность закупки, следует рассматривать не достигнутый уровень цен, а максимальное удовлетворение потребностей заказчика в рамках имеющегося у него бюджета.
Хороший специалист в любой области всегда может сказать, какой соответствующий товар является лучшим на рынке, пусть эти оценки обычно и субъективные (например, предпочтения по фирме-производителю). Соответственно, естественным желанием такого специалиста является получить в свое распоряжение (включить в обслуживаемый им парк) самую лучшую/надежную/производительную и т. п. модель. Чем современнее/мощнее/качественнее и т. д. в его распоряжении оборудование, тем лучших результатов он способен с их помощью достичь.
Но при этом далеко не всегда такой профессионал будет задавать вопрос, насколько оптимально соотношение расходов на используемое им оборудование и отдача от него. Конечно, некоторую оценку делают почти всегда, но обычно она сводится к тому, чтобы показать, что затраты окупились, и деятельность принесла прибыль. Но не к тому, чтобы эта прибыль оказалась близкой к максимально возможной.
То же самое возникает при формировании заявок конечных пользователей: далеко не всегда возможности запрашиваемого ими оборудования полностью задействуются, даже не смотря на достаточные с формальной точки зрения обоснования. «Нашему отделу нужен современный сканер» - говорит его начальник и оформляет заказ, мотивируя необходимость этого оборудования для перевода в электронный вид бумажных запросов клиентов. И в отделе появляется сканер, стоящий 500 долларов... который конечно используется для сканирования запросов изредка, но в основном – для украшения офиса и перевода в электронный вид фотоальбомов сотрудников.
Эта проблема весьма характерна для крупных организаций, в том числе, использующих конкурентные методы в своих закупках. Нередко они выбирают лучшего контрагента на открытом конкурсе, с замечательными корпоративными скидками, но оценка самой потребности в закупке не проводится, или же она носит весьма поверхностный характер.
Пример 1.1. Целесообразность в закупках торгово-промышленной компании
В компании “Аркониак” (одной из крупнейших российских торгово- промышленной компаний) закупки осуществляются департаментом хозяйственного обеспечения на основе ежеквартального плана, составляемого по заявкам подразделений.
Специалисты департамента, ответственные за закупки, осуществляют выбор контрагентов, проводя конкурсы и запросы котировок, что позволяет им достигнуть экономии средств (около 10-15%). Однако, оценка целесообразности (обоснованность) заявок ими осуществляется достаточно формально.
Результаты проведенного аудита показали, что не менее 10% от закупленных товаров и услуг практически не используется (в том числе ряд дорогостоящих программных продуктов), а производительность значительного процента закупленного оборудования (в первую очередь компьютерного) заметно превышает текущие потребности.
По этой причине, прежде чем производить закупку, специалист по прокьюременту должен убедиться в том, что запланированное к закупке удовлетворяет потребностям организации. Возможно, эта задача будет возложена и на кого-то другого, но она должна быть решаема в обязательном порядке.
Тем более, что описанная проблема может возникать вовсе не случайно.
Например, специалист по снабжению входит в сговор с поставщиком и проводит закупку по фиктивным заявкам подразделений. “По бумагам” она якобы распределяется конечным потребителям, а на деле даже и не поставляется - но деньги исправно перечисляются и делятся участниками аферы. Или, в более мягком варианте, продукция поставляется, быть может, даже и не по завышенным ценам, но организации она совершенно не нужна.
Различных вариаций на эту тему может быть великое множество, поэтому вопросы контроля за используемыми ресурсами и объективностью потребностей в дополнительных весьма актуальны.
Принципы и способы выбора контрагента во многом зависят от предмета закупки. Условно можно выделить три категории:
Некоторые специалисты к этим категориям относят и по иным критериям, например услуги – любые нематериальные продукты, в том числе интеллектуальные, работы – все, что связано со строительством и ремонтом, товары – материальные продукты, а также «серийное» программное обеспечение.
Подобное разделение имеет место как в мировой закупочной практике, так и в российском законодательстве, которое отдельно регламентирует договора поставки, выполнения подрядных работ и оказания услуг (например, Гражданский кодекс РФ, часть II).
Соответственно, различаются и механизмы выбора контрагента. Так, при закупке серийных товаров главными критериями выбора будут, скорее всего, цена и условия поставок, а для закупки консультационных услуг - квалификация и опыт исполнителя.
Для обеспечения бизнеса ресурсами в свою очередь необходимо решить три задачи:
В большинстве организаций, как коммерческих, так и государственных, приобретение ресурсов осуществляется на основе годового или (и) квартального планирования. Рассмотрим одну из достаточно часто применяемых схем работы.
Подразделения составляют перечень необходимых для их успешной работы товаров, работ и услуг, на основании которого готовится смета планируемых расходов.
Сметы планируемых расходов подразделений корректируются в соответствии с планируемыми к поступлению финансовыми ресурсами - планом доходов. На их основе готовится план закупок.
Иногда смета не детализируется, а план закупок не составляется. Например, в ней присутствует статья «компьютеры», без уточнения сколько, когда и каких планируется закупить, а сами закупки проводятся по возникновению потребности, в рамках устанавливаемых сметой расходов лимитов. Подобный подход делает систему планирования более гибкой, но заметно менее контролируемой.
Как видно из этой схемы, контроль целесообразности закупок в явном виде отсутствует. Можно предположить, что эта функция лежит в первую очередь на органе, отвечающем за корректирование смет расходов и соотнесении их с планом доходов перед представлением окончательного проекта бюджета на утверждение руководства.
Но обычно на такие «детали» специалисты, отвечающие за бюджетирование, внимания не обращают, в том числе из-за высокой загруженности, так как разработка и утверждение бюджета нередко проходит в весьма интенсивном режиме.
Решений проблемы может быть несколько. Например, «фильтр целесообразности» вполне встраиваем на уровнях:
Стоит отметить, что план закупок должен также быть увязан с текущим состоянием запасов (резервов) – возможно, удовлетворить возникшую потребность можно путем использования ранее приобретенных продуктов.
Например, если кому-то из сотрудников куплен новый компьютер, старый возвращается на склад и может быть либо списан, либо реализован, либо выдан вновь принятому на работу в организацию специалисту.
При выборе оптимального контрагента лучших результатов удается достичь при использовании методов конкурентных закупок, таких как открытые конкурсы, запрос предложений и т. п. Однако, даже идеально организованного с процедурной точки зрения конкурса не всегда достаточно.
Также важно иметь максимально полную информацию о существующих поставщиках и предлагаемой ими продукции и услугах, а также суметь заинтересовать их в участии в проводимых закупках.
Последнее нередко требует больших усилий, так как, благодаря большому числу нарушений при проведении конкурсов другими заказчиками, недоверия к ним у поставщиков более чем достаточно.
Хотя мы рассматриваем в этой книге вопросы организации закупок, иногда потребность можно удовлетворить, используя уже имеющиеся в наличии ресурсы. Например, перераспределяя не используемые (или не в полной мере используемые) некоторыми подразделениями.
Пример 1.2. Подписка на информационные ресурсы: проблема дублирования
Звонок в редакцию специализированного бюллетеня по закупкам.
Как оказалось в дальнейшем, эта фирма действительно была подписана, и довольно давно, на данное издание. Но подписку оформили сотрудники другого структурного подразделения.
Некоторые ресурсы вообще не следует закреплять за конкретным пользователем. Например, автотранспорт (за исключение представительского, а также случаев, когда его постоянное использование необходимо для работы подразделения, в частности, для службы доставки).
В целом, вопрос эффективности использования ресурсов выходит за пределы закупочной тематики, но недоучет его в планировании закупок приводит к снижению эффективности всей системы обеспечения организации.
| Прокьюремент | Принципы прокьюремента |