Стратегический гексагон
- Какой идеологии мы будем придерживаться при выработке стратегии?
- Каков общий алгоритм выработки стратегии?
- Как используется стратегический гексагон?
Идеология стратегического процесса
Бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий.
Компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков.
Г. Хамел, К. Прахалад
– Ну что, Профессор, счастливый день настал! – Скрябин радостно потирал руки. – Пора приступать к серьезной работе над стратегией.
– Пора, – улыбнулся Консультант. – Уже можно. Главное, что вы как основатели и руководители к этому готовы. Я всегда говорю, что при осуществлении организационных преобразований надо прислушиваться к ощущениям основателей и CEO.
Определим философию, которой мы можем придерживаться. Основные этапы стратегического процесса:
- Анализ контекста (бизнеса).
- Выработка системы стратегических ориентиров.
- Стратегический анализ маркетинговой среды организации.
- Политики по составляющим организации.
- Реализация стратегии.
- Рефлексия организации.
Вы видите шесть основных шагов. Отсюда и термин «гексагон» (шестиугольник).
– А это из какой школы стратегии? – поинтересовался Вадим. – Есть же много разных школ и подходов к разработке стратегии?
Консультант улыбнулся:
– Давным-давно я был в стройотряде. Там был такой случай. Я увидел, как мастер-электрик оставляет на высоковольтных проводах пассатижи. В ответ на мой недоуменный взгляд он сказал гениальную фразу: «Что не надо, само отгорит». Так вот, все, что я рассказываю на занятиях и предлагаю клиентам как консультант, – это то, что «не отгорело»; что реально используется и работает на практике. Вы увидите в моем инструментарии подходы, элементы разных стратегических школ.
– И что, мы все их будем использовать? Жизни не хватит! – воскликнул Скрябин.
– Нет, конечно, – ответил Консультант. – Вы ознакомитесь со всем инструментарием, и мы вместе с вами выберем те инструменты, которые подходят для вашего конкретного случая. Но вот на чем я хотел бы акцентировать внимание уже на данном этапе работы. Мне очень нравится философия, с которой в свое время выступили Г. Хамел и К. Прахалад в своем бестселлере Competing for the Future. Вы увидите отголоски этой философии в моем стратегическом гексагоне. К тому же они ввели в бизнес-обиход ряд очень важных понятий. Давайте рассмотрим их.
Любая компания, с точки зрения Хамела и Прахалада, должна задать себе три стратегических вопроса:
- Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?
- Какие новые компетенции или возможности, то есть комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
- Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?
Обратите внимание. Не просто продукты и услуги, а именно потребительские блага, или, как мы это называем, добавленная ценность.
Еще в начале девяностых годов было модно говорить: «Покупатель покупает не сверло, а отверстие в стене». Говорить-то говорили, но и по сей день компаниям очень сложно перейти из парадигмы «товар» в парадигму «потребительские блага». И еще добавьте сюда поиск неудовлетворенных потребностей. Их много! Надо только внимательно смотреть вокруг!
Далее, другое важное понятие – ключевые компетенции. Понятие компетенций тоже затаскали (в основном с легкой руки HR-директоров и консультантов по управлению персоналом). Между тем в контексте разработки стратегии слово «компетенции» приобретает очень важный смысл:
какие именно навыки и умения помогут нам удовлетворить новые потребности наших клиентов.
Мы обязательно вернемся к компетенциям. В рамках работы над стратегией должны быть проработаны ключевые компетенции бизнеса.
Ну и наконец, система взаимодействия с потребителями. Сюда можно отнести фактически всю систему маркетинга в широком смысле.
И еще такой вот «парадигматический сдвиг», представленный на картинке. Можно смотреть на свой бизнес как на набор подразделений, а можно как на набор ключевых компетенций. То же касается наших продуктов/услуг – какую потребительскую ценность они несут?
| Технологические вопросы работы над стратегией | Дама, прекрасная во всех отношениях |